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满足于制定机制
确认机制运作是否良好

业务制度、新员工培训手册、检查表单、发送邮件的规则、文件档案管理规定、错误报告、报价格式、请款流程……这些制度规则、操作手册之类机制的存在目的是在提高成员工作效率的同时，保证业务水平在一定标准之上。或者，从风险控制的角度看，有时制度机制的存在是为了保护公司或团队成员本身。

然而，无能的领导者常常“满足于制定机制”。

构建制度机制的确是领导者的工作之一，

但是，制度机制如果不被用起来，就没有任何意义。

如果一个领导者只满足于制定制度机制，他的团队通常就会出现以下问题。

业务制度流于形式。比如，业务员在收到客户订单后，只要在当天下午5点前发邮件给生产管理部，3个工作日后产品就会入库。但是，有的老业务员并不遵守规定的截止时间，强行要求产品在2个工作日后入库，这种情况经常发生。

错误报告流于形式。设立错误报告机制是为了让团队成员了解细节上可能出现的错误。但有的人因为抵触该制度，并不按规定上报，有时甚至还会隐瞒错误。

报价表单“本末倒置”。制作统一报价表单是为了减少确定报价的时间，而使用者因为Excel函数公式没反应，最后只好手动修改，结果比自行制作更耗时间。

这些问题的共通之处在于领导者在制定机制后，没有确认机制的实际运行情况，结果规则给团队成员带来了不便或阻碍。此外，下属对规则提出改进建议的门槛太高，导致问题搁置，团队的生产效率因此降低。

另一边，能干的领导者在构建制度机制后，会细致地确认它的运行情况，他们会具体关注以下3点。

（1）运行机制后，请下属提交反馈意见。

实际运行机制后，由领导者向成员确认是否有不便之处或问题。

（2）对不便之处或问题做出判断，决定是否采取对策，绝不搁置。

只要下属提出机制中存在不便之处或问题，领导者就需要判断是否采取对策，表现出愿意做出适当调整的态度。制度规则绝非一成不变，需要根据实际情况调整，领导者持有这种思想十分重要。

譬如，刚才所举的报价表单的例子，假如不能达到起初的目的，就必须立刻修改。

另外，假如制定的是业务制度，需要先聆听资深业务员与相关人员的意见。如有必要，应提出修改建议。

这时候需要充分聆听资深业务员的做法和原因，否则可能使规则的修改方向跑偏，或无法让当事人接受。

（3）敦促成员彻底将制度机制用起来。

刚才举了隐瞒错误的例子，这类问题有很高的风险，很容易在未来演化为重大问题。在这些方面，比起调整制度，更需要的是不厌其烦的指导，敦促成员严格遵守制度规定。

在遵守规则的基础上，领导者不妨与下属讨论用什么方法更方便。能干的领导者通常不会放过日常小事、琐事，坚决将机制执行到底。