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减少工作日志的填写项
取消工作日志

在我以前工作的企业，员工需要填写项目繁多的工作日志，多的时候每天填写工作日志需要花超过30分钟的时间。工作日志的填写项除了公司名称、地址、负责人姓名、业务需求、谈话内容、业绩预估之外，还有对方企业的员工数、销售额等。

我多次对上司提意见，“老实说，我觉得这一项没必要”，但均被驳回，“不好意思，这是公司规定”。

“将来也许有用”“也许能提供方便”“以防万一”等，人们为了这些“也许”，常常开展许多“当下并不需要”的行动。

以工作日志为例，“或许以后公司会针对员工数超过100人的企业推广业务”——因为这种理由，不管客户是什么企业，都要求业务员了解及填写客户的员工数。

可是，仔细想想，员工数、销售规模通常会随着时间变化，因此在日常工作日志中填写客户的员工数其实没有任何意义，于是，填写这些数据就会流于形式。再说，在需要这些信息时再去调查，岂非更快？

我虽然这么说，但并非建议大家“减少工作日志的填写项”。

其实，每当遇到这种情形，越无能的领导者，越趋向于考虑“保留某项，去掉某项”。

真正能干的领导者此时会想“工作日志是否有存在的必要”，换言之，他不会以“继续填写工作日志”为前提思考，而是将“终止行动”也放进研究与决策的范围。

工作的目的是出结果，如果一项工作与结果无关，或无法令客户满意，那么一开始就不应该做。

著名的高效业务架构中有ECRS原则，即按照以下四个步骤思考业务改进的切入点。

·取消（eliminate）。

·合并（combine）。

·重排（rearrange）。

·简化（simplify）。

无能的领导者通常先从“简化”这一步开始思考问题。

就工作日志的例子来说，哪怕工作日志已经流于形式，但领导者觉得“说不准有人会看”“没有工作日志的话，团队成员平时会偷懒”，因此仅建议“减少工作日志的填写项”。

确实，去掉前面提到的“员工数”之类的填写项，或许会节省时间，但并不能快速改进业务。

另一边，能干的领导者通常从“E”（“取消”）开始考虑问题。就刚才的例子而言，他会思考是否应该取消工作日志，而不是减少填写项。

这时候，需要按照下面三个步骤讨论。

（1）评估该工作能否产生价值。在这一步，领导者需要放弃“也许在未来有价值”的想法。这项工作是能产生经济效益，还是能为团队内部带来好处？领导者必须回到起点进行思考。

（2）思考该工作的服务对象是谁。比如前面工作日志的例子，如果做这项工作只是出于“部长偶尔会看”之类的理由，对整体并没有价值，就应该果断取消。若有人因此感到不便，可以考虑用客户名录等替代。

（3）思考取消该工作是否会产生其他问题。虽然取消这项工作对经济效益没有影响，但要考虑是否会因此产生重大问题。会不会给一些客户带来麻烦？经手人不在时是不是会出问题？这些都是领导者思考的基准。