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细致地制订计划
适当地制订计划

某公司有A与B两位领导者。

A十分谨慎，每当制订计划，他都谨小慎微，务求做到没有一丝风险。因此，他总是尽可能地收集信息，然后再细致地制订计划。

B一开始会根据自己的想法制订出若干计划。“这个办法大概行得通”，哪怕只是假设，缺少证据，他也会先走出一步，行动起来。

我认为当下时代需要的是后者，即“适当地制订计划”的领导者。

举个例子，在准备推销新产品时，A会领着下属仔细研究哪个行业对该产品最有需求，提前想好各种风险，制定出周详的对策，以免失败，白费时间。

然而，在实际执行时他们发现，3个月前制订的详细计划已经完全不起作用。他们给他们认定“一定能行”的两个行业各100家客户打了电话，但只成功约到2～3家，最后销售业绩为零。

另一边的B凭借直觉，认为该产品适合3个行业，于是迅速列出目标客户名单，并试着给每个行业的10家客户打了电话，结果仅在某行业约到3家。于是，他立刻集中“火力”进攻该行业，又给150家目标客户打了电话，结果约到30家，最后获得了10家新客户。

我们常常看到不少人一走上领导岗位，就开始强调做事的逻辑性，结果通常会掉入“寻找依据”的陷阱。

当然，我决不否定逻辑思考与推论的必要性。只是，倘若不行动，不论逻辑想得多严密，都有可能陷入“纸上谈兵”的境地。

其实，直觉并非完全没有根据。直觉是一个人基于过往经验做出的瞬间判断。换言之，直觉是存在一定根据的，只不过，很多时候就连本人也没有察觉。

譬如，你可能有过这种经验：当去拜访客户时，尽管双方谈笑风生，你心中却感到客户并没有购买意向；相反，双方的谈话虽然不热烈，你心里却有一种“这个客户可能会买”的直觉。

比起新进人员，资深人员的直觉命中率更高，也是因为直觉的判断基准是过往的经验或知识。

乔治·巴顿将军有一句名言：“今天的好计划胜过明天的完美。”也就是说，不论你想做什么，都最好立刻行动起来。

先让PDCA运转起来，再进一步制订计划。这时的计划比最初的计划更精确。这个办法虽然有时会失败，但随着PDCA的运转，最后总能成功。

前职业棒球运动员、世界本垒打纪录保持者王贞治虽然打出过868个本垒打，但也打出过1319个三振出局，他失败的次数比谁都多。从这一点看，成功的定义并非从不失败，而是跨越失败，直至目标达成。

许多人认为一旦失败，就会被周围的人瞧不起。不过，请仔细回想一下，你曾经因为失败具体遭受过怎样的轻视？只要想一想，你就会发现，脑中似乎并没有被人轻视的画面，不但如此，实际上似乎也没遭受过什么损失。

或者，你可以用数字把因失败而遭受的损失写下来。你会发现，几乎所有失败带来的损失都比想象的低很多。

不挑战、维持现状的领导者能获得好评，发起挑战的人反而会被追究责任——假如你身处于这种环境，那么最好考虑一下是否值得待下去。另外，下属看见领导者的这副模样，大概也会对工作失去挑战的兴趣。

只要这么思考，领导者就能从“制订不必要的、过度细致的计划”的思维模式中解放出来。

[1] PDCA：P—plan（计划），D—do（执行），C—check（检查），A—action（处理）。

[2] 本垒打：棒球术语，指击球员将球击出后，依次跑过一、二、三垒，回到本垒的进攻方法。

[3] 三振出局：棒球术语，指击球员三击不中而出局。