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基于人事部门的技能培训指南培养人才
与下属共同思索专属于本人的技能培训指南

员工进入公司以后，应该立刻学习业务所需的知识技能及主动性、责任感等所应具备的工作态度或精神状态。这些学习通常基于人事部门的技能培训指南开展。

另外，各岗位还有自己的专业技能。销售、财务、产品研发、生产管理都有各自的专业技能，一般人事部门也为各部门配备了相应的技能培训指南。

因此，一般领导者都是基于人事部门提供的技能培训指南培养下属，再基于现场情况做一些加加减减的工作。

可在当今社会，只提供这种程度的培养已经无法帮助下属充分成长了。

这时候，善于培养下属的领导者通常与下属一起思索专属于本人的技能培训指南。

在当下这个环境急剧变化的时代，进公司5年、10年所应学习的技能不再像过去一样清晰。

另外，即使在同一家公司从事相同的销售工作，服务的行业或销售的产品不同，所需的技能也大相径庭。再说，当下客户的特点也呈现多元化的趋势，单凭通用技能，在越来越多的领域将难以通行。

在这种情况下，与下属共同思索技能培训指南也变得更有效率。

另外，与下属共同思索技能培训指南还有其他好处，那就是能够激发下属的主动性，使其产生“培养自身技能”的想法。

目前下属或许正在从事销售工作，但未来可能想去市场部、产品研发部，或从服务个人客户转为服务企业客户等。像过去那样一份工作干到退休的人已经很少了，有的人甚至有独立创业的愿望。

正因为如此，能干的领导者应当把下属未来想做的工作放在心里，然后，在给他分配工作、客户时，尽量向这个方向靠拢。

如果领导者不与下属共同思索技能培训指南，就无法做到这一点。有的领导者只按照人事部门制定的固定技能培训指南培养下属，导致下属产生“被迫感”，工作表现自然不佳。

假如领导者希望下属拥有高端技能，在工作中做出成绩，就需要尽量给下属安排与其意愿相近的工作，这是领导者的工作。下属的积极性提升了，工作品质自然就会提升。

这样对企业有利，对领导者有利，对下属本人也有利，正是“三全其美”的做法。

假如其他人拥有更多有利于下属成长的详细信息，领导者可以帮下属牵线，让他们产生交集。

在这里需要注意的是，认为自己的技能和经验才是正确的，并以此为标准指导下属，是落后的错误思维。领导者的工作重点在于营造一个使下属认真对待自己技能发展的环境。