领导者在企业管理中需要讲故事的几种情况

我们都知道，故事的领导力是强大的。成功的领导者不仅要有思想，更要把思想编织成组织成员可以理解、认同与传播的故事。在企业管理中有如下几方面需要用故事来说清阐明。

第一，需要诠释公司文化。

铸就企业文化，是整合价值观的复杂过程，是在长期管理中不断灌输本企业的基本理念中形成的，但是一个理念要通过实践使员工认知，在诸多行动中形成习惯，构筑成为文化，则实非易事。有头脑的企业家都是由自己亲自宣讲，介绍企业文化，而从不找他人代劳。事实上，也只有创业者本人才能说清楚企业文化的来龙去脉。

一些领导者一味地灌输理念，而让员工和下属自己去思考，他们忽视了要让员工服从企业精神，需要情感因素的参与，而不只是理性思考。因此，我们可以给出一个形象的比喻，在人的一生中，人的理性只不过是浮在海面上的冰山一角，在水面以下看不到的冰山主体，则是情感因素。企业家要想撼动整座冰山，首先就是要撼动员工内心深处的情感，而唯一能让你快速达到这一目的的方法，就是讲故事。

第二，需要解决问题和决策。

企业文化一旦形成或生根之后，往往出现相反相成的东西，即出现阻碍解决问题的模式。此时此刻，通过讲故事，来诉诸情感与拟人化，则有助于克服这一顽症，使人们获得跳出固有模式之外的全新感受。

决策过程，一度偏重量化方法来说明问题，使之成为决策根据。这样似乎客观可靠，但它却禁锢了人们的思想，缺乏想象力和创意，反而容易使决策失真。如果以说故事的办法来论证决策，辅以量化的数据，则使决策过程既合理，又不失真。

第三，需要纠正与指引员工行为。

为了使员工奉行企业家的价值观，最好的办法就是通过讲故事，激发员工对企业使命的忠诚，使员工有工作的愿景。

企业家讲故事，是反映企业家的信念和理想的最佳途径，也是企业家支持什么、反对什么、控制什么的最佳途径。在这个过程中，企业家通过讲故事在无形中就能控制与纠正员工的言行。

第四，需要推动企业不断变革。

企业总是在应变中不断改进工作的组织与程序，但任何变革与人的惰性是相对立的，因此，变革的主动性总是存在于上层或少数人中，多数员工是被动的服从。此时，企业家直接靠讲道理来动员大家行动起来，带领大家向旧习惯、旧思想发起挑战，往往是很困难的。但是，通过讲故事，则会很快得到员工的理解和支持，使员工肯在变革中有所投入，疏解抵触情绪，成为变革的主人。

企业家一般习惯强调“高科技”，容易忽视“高情感”，这往往使企业家理念的执行受阻。因此，我们在变革中要突出讲给员工带来的好处，而不只是谈给企业带来多大收益。

在选择故事的过程中，我们可采取三步骤：一是明确目标，你想让员工采取什么行动；二是草拟内容，你希望员工树立一个什么愿景；三是铺陈情节，重在满足员工的情感需求，从而使目标得以实现。

第五，需要制定策略规划。

从古到今，人们在战争与人际交往中，都少不了策略与部署。而一个成功的策略与计划本身往往就是一个很好的故事。如能把预谋的故事先讲给大家听，这就是一个很好的动员，3M公司就很善于用此法诱导员工。

第六，需要提升领导人形象。

人们知道，高高在上讲道理，远远不如深入群众中讲故事更为亲切，它可以大大缩短领导与群众的距离，实际上，在讲故事中剖析自己、分析别人，很有利于树立领导人的形象。

第七，需要在总结中传播知识。

一件错综复杂的事，是很难用文字描述的，但如果讲故事，就方便得多。如一个项目完成后，不用写总结，用讲项目筹划执行过程中的故事，画龙点睛地说明成败焦点，往往能收到极好的效果。IBM就很善于用此法教育员工。