3.3　规范绩效考核工作流程

绩效考核的流程包括：制订经营管理目标及工作计划、编制考核格式表、设定绩效考核标准、绩效辅导与观察、绩效等级评定、绩效反馈与面谈、制订绩效改进计划等。

一般绩效考核程序从完整的绩效考核过程来划分，大致可分为四个阶段，即PDCA循环。从先后顺序来说依次是：

1.绩效考核计划（plan）

绩效考核计划是每个绩效管理周期中的第一步，在一个新的绩效周期开始前，根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分解成若干个短期目标，明确到每一个部门及员工个人，同时根据岗位职责，制定相应的绩效评估指标和标准。要统一定义可达成的规范性标准，在订立目标时要留有定义绩效标准的空间，建议大部分绩效标准留给考评者设定，这是绩效考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。因此，在绩效计划阶段，管理者和下属需要通过沟通，对员工在绩效考核周期的绩效结果达成共识。

2.绩效实施与管理（do）

制订了绩效计划后，员工要按计划开展工作。管理者以设定的各类绩效评估指标作为依据，对员工日常工作进行监督考核管理，并据此进行人力资源的配置、调配、考核、培训等日常管理工作。

根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和审核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必会使得考核在员工心目中是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的厌恶。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，只有这样才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

3.绩效评估（check）

在每一个绩效管理周期结束的时候，依据绩效计划，由管理者和员工共同对员工的绩效目标完成情况进行考评。绩效评估的依据是绩效计划中的关键绩效指标，还包括在绩效实施与管理过程中，收集记录下的员工日常工作表现和记录等。

4.绩效反馈面谈（action）

在每个绩效管理周期内，最后阶段就是绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是由员工的直接上级/考评小组，对中高层员工的绩效面谈，人力资源部应旁听。

绩效反馈面谈，重在让员工明白工作就要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有源可溯。由此，使员工知道管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识到自身有待改进的方面；与此同时，员工也可就自己在完成绩效目标过程中遇到的困难、问题，与管理者沟通，在其指导下及时解决，确保在下个绩效考核周期内员工和企业的绩效都能得到有效提升。只有这样，才能让管理者和员工都亲自参与到考核中来，让管理者和员工从内心接受考核本身，并身体力行地去执行它，达到预期效果。

首先，我们谈谈绩效面谈的步骤：

●陈述面谈目的；

●下属自我评估；

●向下属告知考评结果；

●商讨下属持异议的考核项目；

●共同制订绩效改进计划。

其次，再谈谈绩效反馈应讲究的方法：

●注重平时的绩效观察与辅导，及时反馈；

●多给正面反馈；

●夹心面包式的反馈，即先认可与赞美，再指出不足，最后表明期望和信任。

有效的反馈和沟通是绩效管理工作的最根本和核心环节，考核指标必须事先与被考核部门和个人反复沟通才能最终确定，没有或没有很好地与员工沟通的考核方案难以令员工认同，其效果可想而知。反馈是绩效管理的核心手段。只有及时有效地与员工就工作的问题进行沟通反馈，才能帮助员工发现不足，而针对不足及时制订改进措施才是帮助员工最终完成年度绩效的唯一手段。

沟通与反馈是帮助员工发展的主要方法。在制订了目标之后，我们就需要对两类目标进行考核，针对结果目标的称为考核，它主要与员工或部门的奖金挂钩；另一类则是针对行为目标的，叫作考评，管理中常常将其与员工的发展联系在一起。

综上所述，当一个绩效考核周期完成后，根据绩效评估，在反馈结果的基础上，进行反馈面谈，并开始制订新的绩效管理计划，然后进入下一轮的实施与管理、调整与评估。如此周而复始，形成每完成一个绩效管理周期都不断上升的环，无限循环、持续提升的良好趋势，使企业整体处于一个良性竞争中（如图3-1所示）。