1.3　绩效的差异体现在工资

绩效考核结果的应用重点在绩效与工资的有效结合，不与工资挂钩，员工就会失去动力，绩效考核也就没有意义。员工的工资一般分为两个部分：基本工资和绩效工资。基本工资是按职级薪距区分，而绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效考核就是扣工资，这是不懂绩效考核，绩效考核的最终目的并不是单纯地为了多发或少发工资，而是为了促进企业与员工的共同成长。

绩效工资是薪酬的一部分，薪酬和绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般将薪酬分解为基本工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，所以，对员工进行绩效考核时，其结果也必须落实在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。因此，员工的绩效考核一定要做到公平、公正、公开，要做到这点，必须遵循以下几点要求：

（1）清晰的目标

对员工个人进行绩效考核的目的，是为了实现部门团队的目标，只有各个部门的目标达成了，企业组织的盈利目标才能实现，层层分解，层层落实，最终形成共赢。

（2）量化的标准

考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，大多是因为标准太模糊，要求不量化。

（3）良好的心态

一个企业推行全员绩效考核，除了绩效考核体系的完整外，还必须全员达成共识，要求员工具备相应的文化底蕴和职业化的素质，形成与之相匹配的绩效考核文化，这样，相同的价值观，良好的职业心态，才能保证绩效考核顺利推行。

（4）科学的方法

虽然说员工绩效考核不只是为了利益，但在个人成长与增加薪资两者之间，百分之八十的员工会选择后者，所以说绩效考核是为百分之二十的人设立的福利，因为根据“二八”定律，这百分之二十的人，可以带来百分之八十的效益。

除了与利益挂钩外，考核还必须与员工的晋升挂钩，这样才能引起企业从上至下的重视，才能激发员工的潜力。然而绩效加薪与职位晋升，是一把双刃剑，好则相互追赶，相互超越；坏则相互排斥，相互争斗。因此，绩效考核的管理部门人力资源部及绩效考核的推动者绩效专员或者绩效主管，要设计科学的绩效加薪方法及职位晋升通道。

以下是绩效加薪的几个步骤，也是初学者最简单易学且能应用的实操方法。

步骤一：确定绩效加薪的时间。一般来讲，绩效加薪时间设定为年初或年终比较合适，这对于调整绩效工资基数及更改绩效考核指标较为容易。

步骤二：制订绩效加薪预算。如果公司员工总数为1000人，公司对加薪的预算为8％，高于年度GDP增长率，公司月度发放的基本总薪资是800万元，则8％的加薪预算是64万，加薪预算便于控制人工成本，防止绩效加薪变成大锅饭。

步骤三：绩效评估结果统计。按一定比例划分绩效等级，一般来讲，一个企业员工绩效表现比例大致分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，所占比例如表1-1所示。

步骤四：根据实际绩效统计员工薪资对比率取值范围，假设上分位百分比是15％（薪资对比率超过75％），高分位百分比是40％（薪资对比率在51％-75％），中分位百分比是25％（薪资对比率在26％-50％），下分位百分比是20％（薪资对比率低于25％）。如表1-2所示。

薪资对比率=（目前薪资-薪资下限）/（薪资上限-薪资下限）×100％

步骤五：确定绩效加薪矩阵图。将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图。同时，我们要把握好两个维度，即企业内部所处职位等级薪资差异和外部同行业职位等级薪资差异，这里分内部和外部两个矩阵表表示，如表1-3，表1-4所示。

绩效加薪的方法很多，要结合企业现有薪酬模式进行，相对于绩效加薪的永久性，如果每年都要实施绩效加薪，无疑会增加企业人工成本。有些企业就采用一次性发放绩效工资的方法，解决处于上分位员工薪资不断上涨，突破薪酬体系的困惑，也有企业采用绩效加薪和一次性绩效工资交替使用。

总之，绩效加薪总额要控制在绩效工资预算范围内，使企业人工成本得到有效控制。