第二节 企业产业领域选择战路

一、专业化发展战略

1．专业化的类型专业化指企业的经营活动集中于特定的某一产品或行业。也就是说，企业选择一个有前景的行业，然后集中全部资源去发展它，就是专业化经营。如果用一种通俗的方法来讲，就是马克·吐温所说的“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。

表1-4企业三种领域战略：专业化、一体化、多元化

专业化有如下几种类型：

（1）长期专业化

指企业主要经营一种产品或产业，没有也不准备进入其他多元化的产业。比如国外可口可乐（Coca-Cola）、麦当劳（McDonalds），国内的用友、莲花味精、中石化、中石油、一汽、上汽、东风等。

（2）一个阶段的专业化

一个阶段的专业化发展就是说企业在某一个阶段坚持专业化发展，然后又走向多元化发展。国内外很多大集团公司都是走了这样一条专业化一多元化发展之路，即在一定阶段内是专业化发展。如通用电气、联想、方正、海尔、春兰、希望、万向等等都是在一个阶段专业化之后走上多元化道路。

（3）多元化中的专业化

真正成功的多元化公司都是在总公司战略层次上的多元化和产业集团的专业化，通用电气多元化的三原则之一就是专业化基础上的多元化，而不是盲目多元化。海尔、联想、春兰则是“东方亮了再亮西方”。

（4）多元化后的归核化

很多企业在走向多元化之路之后并不成功，又重新归到原来的专业化领域，从事自己的专业所长的行业。西方企业归核化趋势非常明显，中国也不乏其例，如四通、三九、万科等都是多元化之后走向归核化之路的。

2．为什么专业化

（1）专业化：企业创业之路

在自主性创业发展的公司中，由于资金、规模实力等等所限，大部分企业创业起步时都是从某一个产品，或某一项服务开始进行专业化经营，而不可能从事多元化产业经营起步。通用电气公司是从爱迪生发明电灯的专业化开始起步；李嘉诚从生产胶塑花开始起步；海尔从冰箱起步；长虹靠电视机起步。没有专业化的发展与积累就没有今日多元化的海尔、春兰、联想。

（2）专业化：企业扩张之桥

专业化可以发挥规模经济的优势，形成规模效益和经验效益，从而形成一种“低成本良性循环”，把企业做大做强。规模效益指单位产品成本随生产规模增大而下降；经验效益指单位产品成本随积累产量增加而下降。长虹集团正是依靠“独生子”战略成为“中国的彩电大王”，然后才走向多元化；海尔坚持了7年的冰箱专业化，形成了规模、品牌、管理、渠道网络、服务等优势后才去多元化的；联想是在信息领域内专业化，联想电脑成为中国、亚洲市场第一之后，才走向房地产、物流等多元化的。没有专业化的积累就没有今天的海尔、联想与长虹。

（3）专业化：企业聚焦之核

企业在专业化的过程中，逐渐形成企业的核心产品、服务、技术等方面的优势。专业化高级阶段是企业技术或产品、服务成熟的标志。专业化高级阶段所具有的对市场的独占是以其相对于同业企业所具有的技术、产品的独特性和先进性而获得的。专业化企业通过其经营方式的独特性、先进性，和对细分市场（专业化高级阶段的细分市场）的独占为利润的突破口。因此，企业只有通过长期的专业化，才可以获得“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”的企业核心竞争力。联想的管理模式，海尔的管理模式都是在专业化过程中形成的，逐渐应用到多元产业领域。多少家企业到海尔、联想参观、学习，又有多少家企业真正学了去。

（4）专业化：企业迷途之归

大多数企业遵循着：专业化、一体化、多元化之路向前扩张时，不少企业在多元化中败下阵来，或在多元化中体会到不利之时，开始从多元化撤退，回归专业化，形成归核化的潮流。

四通曾是中关村领袖，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等十数个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。回归信息化后已经是元气大伤、人心难留。

万科曾经是多元开花，但及时开始做“减法”，逐渐集中到房地产业，在房地产业中又集中到城乡结合地带的白领高尚公寓。连地产界的思想家冯仑也写出了“学习万科好榜样”的檄文。

（5）专业化：企业做大做强

微软、英特尔、可口可乐、麦当劳都是专业化的公司；中石化、中石油、一汽、上汽、东风都是专业化的公司。专业化可以让企业做大和做强，大是指规模，强是指竞争能力。专业化做大做强的前提是处于上升的朝阳行业，行业能容纳足够的市场空间、发展空间。若处于夕阳的行业、狭小的市场空间就难以做大。

3．格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克·吐温说：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，借用到企业经营方面就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专业化经营。英特尔公司前总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国的格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。他领导的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，现成为中国微波炉第一品牌，市场占有率高达70%以上。格兰仕是如何做到这一点的呢？

（1）以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：①60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；②微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；③1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。

（2）大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991～93年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是蚬华，进口产品最大的是日本松下。

（3）集中全部资源，夺得全国第一、全球第一

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。

这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。如中富、万向、维维等。

1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达20万台，市场占有率为25.1%；%年产量为65万台，市场占有率为34.85%；97年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌第一位。1999年产销600万台，市场占有率67%。2000年格兰仕销售收入达57亿，产品畅销全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉产销基地，占中国市场近70%的份额，占全球市场近35%的份额，稳居全球第一。

表1-5格兰仕降价大事表

（4）规模经济与总成本领先

格兰仕在微波炉产品专业化的过程中采用了规模经济与总成本领先的策略。即通过规模化生产降低成本，低成本可以帮助企业以低价格获得更大的市场规模，市场规模扩大后通过生产规模进一步降低成本……低成本渗透就是将企业的各种资源，集中投入于某一产品的开发、生产和销售，如此循环迫使竞争对手逐渐退出市场，而扩大自己的市场份额。

格兰仕提出“价格竞争是最高层次的竞争”。格兰仕认为不富裕的中国百姓，没有理由高价消费。

自1996年开始格兰仕依靠专业化生产所取得的技术优势和低成本优势，一方面迅速扩大自己的生产能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，灵活运用价格策略，与对手展开了激烈竞争。当企业规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下；而当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台企业的成本价以下。此时，格兰仕还能获利，而规模低于200万台的企业，生产一台就亏损一台，生产的越多，亏损得也越多。面对格兰仕如此强劲的低成本扩张攻势，许多微波炉企业纷纷败下阵来，退出竞争，从而使格兰仕的市场份额进一步扩大。在5年时间里格兰仕把原来2000－3000元的微波炉降到500元，最便宜的仅300元左右。格兰仕通过扩大规模把利润降低到最低点。299元一台微波炉，利润只有1元，行业的微利摧毁了其他投资者的投资心态。因此，格兰仕获得了“价格屠夫”的绰号。

二、一体化发展战略

1．一体化发展战略的类型

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物流方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。企业经过密集性成长阶段，市场占有率越来越大，企业实力越来越强，这时就需要考虑如何扩展企业、向何方向发展的间题。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。

一体化战略有两种主要类型：纵向一体化和横向一体化。我们将沿着物流反方向移动称为后向一体化；沿着物流方向移动称为前向一体化。前向一体化与后向一体化又统称为纵向一体化；对于性质相同的企业或产品组成的联合体称为横向一体化，横向一体化又称为水平一体化。

采用一体化战略可以使企业获得规模与销售上的增长，可以提高企业的规模经济，可以分散经营与财务风险，同时也可以加强企业原有或核心事业的竞争优势。

（1）纵向一体化

纵向一体化战略是一体化战略的一种，是将生产与原材料供应或生产与产品销售联结在一起的战略形式。依据一体化的方向划分，纵向一体化战略包括将企业经营范围扩展到原材料供应的后向一体化和扩展到产品销售的前向一体化两种形式。依据一体化的程度划分，纵向一体化战略又可分为全面纵向一体化，即企业参与原材料供应、产品生产直至将产品送到用户手中的全过程经营，以及部分纵向一体化，即企业的经营范围只限于从原材料供应到市场的一部分。

纵向一体化战略的目的在于巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，增强企业实力。具体地说，选择纵向一体化战略的动因是认识到它的潜在经济利益，包括盈利、以低成本进行产品生产、产品的差异化、销售的低成本优势等。

纵向一体化战略的实施可以通过企业内部壮大而进入新的经营领域，或者与别的经营领域的企业联合，或者兼并别的经营领域的企业这三种形式来实现，具体形式的选择视企业实力及所处经营环境等权变因素相机决定。

（2）横向一体化（Horizontal Integration Strategy）

横向一体化战略是一体化战略的一种，是指某一企业与处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合，从而促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

实行横向一体化后，虽然企业的整个经营业务仍限制在原行业的范围内，但仍然可以实现规模经济、减少竞争对手、扩大生产能力的目标。其要点可以表述如下：

①规模经济。横向一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势；

②减少竞争对手。横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境；

③较容易地扩大生产能力。横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，通过横向一体化，可以获得被整合企业的全部生产能力，这种扩张形式相对较为简单和迅速。

2．中石化：上中下游纵向一体化发展战略

中国石油化工股份有限公司是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。

图1-2中石化上中下游一体化

中国石油化工股份有限公司是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油的批发和零售）生产商和供应商，是中国最大的主要石化产品（包括中间石化产品、合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥）生产商和供应商，也是第二大原油生产商。

（1）石油勘探开发业务：油田勘探开发事业部负责中国石油化工股份有限公司油气勘探和开采的生产管理，储量资源和勘探开发资产的管理，油气销售等业务。其下属有胜利油田有限公司、中原油田分公司、河南油田分公司、江苏油田分公司、江汉油田分公司、南方勘探开发分公司、新星石油天然气勘探开发分公司、上海海洋油气分公司等8个油气生产企业。其中大多数产油区块位于中国东部、西部和南部地区，其油气勘探、开发区域地跨中国26个省，排它性油气勘探面积约80万平方千米。

（2）石油冶炼业务：中国石油化工股份有限公司在中国经营24个炼油厂，全部位于中国石化辖区的主要市场内。2002年加工原油10501万吨，占同年国内年加工量的51.0%。本公司有13家年加工能力超过500万吨的炼油厂，其中茂名炼化股份公司炼油厂、镇海炼化股份公司炼油厂、齐鲁分公司炼油厂、金陵分公司炼油厂、高桥分公司炼油厂年加工能力都在千万吨以上。中国石油化工股份有限公司生产各种石油产品，主要有汽油、柴油、煤油、沥青、石油焦、燃料油和液化气。2002年主要石油产品产量为：汽油1962万吨，柴油3774万吨，煤油506万吨，化工轻油1504万吨，润滑油91万吨，商品液化气511万吨，商品燃料油450万吨，沥青113万吨，石油焦344万吨。本公司石油产品除销售本国市场外，还出口国外。

（3）化工产品业务：中国石油化工股份有限公司是中国最大的石化产品生产商和分销商，石化生产厂遍布中国东部、中部及南部等经济、市场发达地区，生产和销售各类石化产品，包括中间石化产品、合成树脂、合纤单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥等。

（4）油品销售业务：中国石化股份有限公司成品油销售网络主要由四大部分构成。一是石化股份公司的全资子公司一中国石化销售有限公司及在主要市场内的下属大区分公司，承担着中国石化股份公司成品油资源的统一平衡、运输协调和直属销售企业以及专项用户的成品油供应任务；二是主要市场内的直属20个省级石油分公司及所属的251个地级和1115个县级石油分公司组成的销售网络；三是中国石化销售有限公司在东北、西北、川渝等市场的23个分公司；四是中国石化股份有限公司在全国范围内与其他成品油经营单位合资组建以及采取特许加盟方式建立的销售网络。拥有加油站2.8万座，其中特许经营加油站4127座。

3．青岛啤酒：横向一体化发展战略

青岛啤酒股份有限公司始建于1903年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了7.87亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。

上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。

青啤横向并购分为三个阶段，首先是拿下附近3个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。而1995至1997年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6个企业后，20（均年7月收购廊坊啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯，8月18日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司和三环亚太（云湖啤酒）公司。

青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了17个省市的47家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。

青岛啤酒在5年的时间里共收购了40多家经营不善的啤酒厂，一跃成为中国啤酒市场的龙头老大。中国也形成三啤鼎立的局面：青啤、燕京、华润。但并购给青啤带来的后遗症是：利润率下降，品牌形象受损。因此，青啤不得不进入并购后的整合阶段。

三、多元化发展战略

1．多元化的类型

多元化经营战略，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

从产业的角度讲，对多元化的分类有很多不同的说法，但是相关与无关是多元化经营战略的两大基本类型，这已成为通行的共同标准。

（1）相关多元化（Related Diversification）

相关多元化：是在现有的产品和市场之外拓展，但仍然保留在一个范围稍宽的“行业”内与本企业原有产品和市场相关或相似的经营领域。例如，最为典型的是家电企业，它往往在“大”行业内开展多元化，同时生产电冰箱、洗衣机、空调等产品，但如果全部产品均属于家用电器行业，我们就称其为相关性多元化。

如小天鹅“以洗为中心，同心多元化，全面拓展白色家电市场”。

（2）无关多元化（Unreated Diversification）

无关多元化是指脱离现在的行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场毫无关联的产品和市场内。这种战略可以采用两种实施类型，一种是紧密型，即企业的各个经营单位在共同经营主线的指引下，形成一个统一的整体；另一种是松散型，即每个经营单位是相对独立和完全独立的经营实体。例如家电生产企业从事汽车经营，钢铁生产企业从事集成电路生产等。如春兰、联想、海尔等。

2．为什么多元化

（1）多元化：企业做大的追求

钱德勒的《战略与结构》得出美国企业的成长一般都经历了四个阶段，四个阶段的企业战略可简述为：①数量扩大战略；②地区扩展战略；③垂直一体化战略；④多元化经营战略。

企业做大做强是每一个企业的目标，企业做大主要有两条道路，要么专业化做大，要么多元化做大。当企业在专业化的领域扩张受到限制时，大多走上了多元化道路。同时，多元化是企业寻找经济增长点的主要途径之一。一般而言，当某个新行业的吸引力很大，也就是市场容量大、增长率高、竞争程度较低的时候，拥有足够经营资源剩余的企业可能会以发展做大为目标来进入新的行业，从事多元化经营。海尔、联想、春兰、长虹等提出向世界500强进军后，无一例外进入了多元化经营战略。

实行全方位扩张，是中国企业走向世界的必然，走出地域局限，实行多种经营是全世界大企业成长的基本规律。有研究表明，随着资本积累，技术的创新与积累，适度的多角化将成为大多数企业追求的成长战略。世界上许多著名大公司成长史多数是由单一业务走向一定程度的多角化的历史，具有实力的跨国公司通常是也是多国多角化公司。适度适时地多角化是中国企业增强国际竞争力的重要战略。

（2）多元化：企业分散风险之途

“东方不亮西方亮”、“不要把所有鸡蛋都放在同一个篮子里”。

表1-6 1998年《财富》最大200家公司中各种企业比例

当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。

当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营，这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。这类企业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织等企业。

任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。

（3）多元化：依靠范围经济整合内外资源

范围经济就是扩大经营范围。当企业通过规模经济发展到一定阶段时，边际收益则会下降，企业就会扩大经营范围进入多元化的产业领域。范围效益是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2+2＞4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。

利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑人自己毫无优势可言的细分市场。

（4）多元化：兼收并蓄加速培育核心竞争能力

以提高核心能力为目标的企业必须以拥有核心能力为前提。这时的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。日本佳能公司于1960年进入电子计算机行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力，这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。

3．多元化管理【注：引自汤姆森斯迪克兰德《战略管理》第258-259、第234页】

许多公司将他们的经营根植于一个单一的行业，即便他们可能多元化进入其他行业，其大部分的年收入和利润仍然通常来自于原始的或“核心”经营。当公司在其核心经营中已丧失了有利的成长机会时，（也包括前向或后向整合以加强竞争地位的任何机会）多元化便成为一种有吸引力的战略。多元化的目的是营建股东价值。当一个多元化的经营集团在一个母公司的管理下比作为单独的经营单位能运作更好时，多元化就营建了股东价值。某一特别的多元化决策是否能增加股东价值取决于吸引力检验、进入成本检验和状况改善检验的结果。

多元化有两种基本的方式——进入相关经营和进入不相关经营。相关多元化的基本原理是战略性的，多元化进入存在战略匹配关系的经营业务，利用战略匹配关系获得竞争优势，然后用竞争优势得到对股东价值所期望的2+2=5的结果。当各种业务的价值链可以提供实现：①与技术、机构设施、分销渠道的共享和价值链某些活动的合并相关的范围经济或成本节约的潜力；②关键技能、专门技术或管理方法的有效转移的潜力；③使用共同品牌名称的潜力；④增强公司的资源和竞争能力的潜力时，各业务间存在战略匹配关系。

图1-3多元化管理示意图

不相关多元化的基本前提是任何有着好的利润前景，并且能以有利的财务条件购并的业务都是可以多元化进入的经营。不相关多元化基本上是多元化的一种财务方法：与预期的财务利润相比，战略匹配只是更次要的考虑。不相关多元化通过放弃战略匹配的竞争优势潜力来获取如下的优势：①将经营风险分散到不同的行业中；②得到快速增长财务收益的机会（如果被购并公司有被低估的资产，可以进行讨价还价，并且若管理有方则有很好的利润增长潜力，或者需要一个财务力量强大的母公司的支持以利用有吸引力的机会）③理论上，不相关多元化使经营周期内盈利更加稳定，这是第三个优势。但是，要想连续获得以上三种优势需要公司的经理们足够聪明，能避免不相关多元化的很多不利之处。一个联合大公司所拥有的经营业务数量越多、越分散，越需要公司的经理们对每一项业务有足够的了解以判断一项好的购并和一项有风险的购并，并选择有才能的经理掌管每项业务。知道何时战略业务单元的主要战略建议是合理的，以及在某一业务单元出现问题时明智地决定该怎样做。除非公司的经理们非常敏锐和富有才智，否则，与相关多元化相比，不相关多元化对于营建股东价值是一种不可靠的、没有把握的方式。

一旦多元化完成，公司经理们的任务就是管理好公司的业务组合以实现长期业绩的最大化。提高多元化经营公司业绩的六种选择包括：①进行新的购并；②剥离那些运营差或不再合适的业务单元；③当整体业绩不佳，前景暗淡时，对业务组合的构成进行重组；④紧缩至较窄的多元化范围；⑤追求多国多元化；⑥对有着很小转变潜力的亏损业务进行清算。

摆脱不再具有吸引力的或不适合业务的通常选择是将其出售——理想的是卖给与该业务有着战略匹配关系的买主。有时可以采用股本抽离的方法使一项业务成为财务和管理独立的公司以实现对该业务的剥离，母公司在剥离后的公司中可以保留或不保留所有权。

当公司的管理层不得不使一种存在问题的业务组合恢复健康时，可以采用转变、紧缩和重组战略。不佳的业绩可能源自于一个或多个业务单元的巨大亏损降低了整体公司业绩，或者在不具吸引力的行业保留了太多的业务单元，或者是因为过重的债务负担，还可能是因为一项没有生存到预期寿命的错误购并。公司的转变战略目的是使亏损公司变得盈利，而不是将它们剥离。紧缩战略是减少那些规模太小，无法对公司盈利做出可观贡献的业务或者减少那些与公司想集中资源和精力着重发展的少量业务不相匹配的经营业务。重组战略是对公司的业务组合进行彻底的大变动，剥离某些经营，购并一些其他经营，以建立有更高业绩潜力的业务集合。

跨国多元化战略的特征是业务的多元化和国家市场的多元化。尽管存在必须设计和管理这么多战略（一个行业至少一个，并据不同国家市场的需要而变化）的复杂性，跨国多元化仍是一种有竞争优势的战略。

多元化的组织结构宜采取M型的集权与分权结构。所谓集权就是多元化的集团公司必须建立强有力的集权总部，来统辖集团多元产业业务，统一集团公司发展战略。所谓分权就是集团总部给集团各下属的产业公司充分放权、授权，让其在集团统一领导下，按各产业规律，发挥各产业的专业化竞争优势。不能集权就会出现山头林立、政令不通、各怀鬼胎、分崩离析的局面；不能分权就不能发挥各产业公司的积极性，不能按产业规律进行专业化经营，就会统得过死、难以扩大。

多元化竞争的核心能力在于管理竞争！管理核心力！

4．海尔：相关多元化发展战略

（1）海尔多元化发展的历程

①单一产品——电冰箱

自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一种专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

②制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。

③白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。

④全部家电——白色家电、黑色家电

1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

⑤进军知识产业

1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。

（2）海尔多元化的特点

①“东方亮了再亮西方”

一般企业进入多元化，都是本着“东方不亮西方亮”的思想观念，但结果常常是东方不亮西方也不亮。但海尔则坚持：“东方亮了再亮西方”的多元化原则。

海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。然后，覆盖白色家电、黑色家电、米色家电、信息家电。

②海尔奉行相关多元化策略

多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。海尔的相关化策略主要体现在技术、客户、市场、渠道网络、品牌的高度相互关联，互相促进发展。

③进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。

1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28%，冰柜为42.10%，空调为24.10%，洗衣机为27.68%。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。

海尔在相关多元化的基础上才走上了医药、金融等不相关多元化。

5．春兰：无关多元化发展战略——打造中国的GE

1994年春兰空调如日中天，年产销量达到了空前的15O万台。当人们以为春兰将乘胜扩大空调生产规模时，春兰却出人意料地进军摩托车行业，迈开了多元化道路的第一步。1997年春兰兼并南京东风汽车有限公司，进入汽车行业。春兰的远景目标是在本世纪前10-20年，将春兰建成世界著名的多元化公司。

（1）春兰无关多元化战略动机

春兰推行无关多元化战略，其根本动机是希望实现企业战略转型。

①春兰管理层认为家电行业已经趋于饱和。春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸对此的解释是：“从世界范围内看，家电行业已是一个夕阳行业。”

②春兰管理层的目标是转人国内利润高、资本量大的汽车行业。春兰认为靠在家电行业横向发展，将冰箱、彩电做到极限也不过几十个亿，这对春兰要达到数百亿规模的梦想来说，无异于杯水车薪，而卡车只要一年卖几百台就能增加上百亿的销售额。在1997年春兰收购南京东风汽车有限公司时，陶建幸就曾表示：“我要突破的一个重点是汽车，而且是轿车，这是一个市场竞争性的产品，又是国家产业政策调控最紧的产品，能否挤进这个行业还有许多工作要做，收购南京东风汽车就是我的一个小小的尝试。”

③决策者个人远景：陶建幸在各种场合也多次表示：在他60岁退休前的愿望是把春兰做成中国的“通用电气”，力争销售收入达到500-1000亿美元之间。而实现的主要方式就是靠汽车，因为销售一台空调和销售一辆汽车的意义远远不能相比。

（2）春兰的无关多元化业务组合

今日春兰已形成家电、自动车、电子三个工业部门经营和贸易、投资两个非工业部门经营共存，以及国内经营和国外经营齐头并进的格局。

春兰主导产品包括家电（空调器、电冰箱、洗衣机、除湿机）、自动车（卡车、高能动力电池、电动车、摩托车）、机械（摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机）、电子信息（半导体、集成电路）等。

据春兰提供的统计资料看，目前春兰产品主要是两大块：家电和自动车，家电占60%，自动车占近40%；其中家电当中空调占70%，自动车中汽车占80%。这说明在春兰整个产业支撑中，空调仍占42%，新兴的汽车占32%，两者相差10个百分点。

其实早在90年代开始，春兰就逐步探索多元化的进程，先后进军冰箱、摩托车、彩电、洗衣机、卡车、电子信息、投资贸易等领域，迅速形成了多元化经营的格局。由此，1997年，春兰组建电器、自动车、电子、商务、海外五大产业集团，其管理由高度集权的“扁平化”转向了适应“多元化”的分权管理。

图1-4春兰产业组合图

（3）春兰的无关多元化特点

①无关多元化的不归路。从家电业起家的春兰，产业涉足到汽车、摩托车、电动自行车乃至镍电池，这些产业无论是从研发、生产还是营销，都很难看出与家电业有何关联。然而，春兰却力排众议，没有止步地走着自已的产业扩张之路。

②为做大只有进入空间大、利润高的行业。陶建幸60岁之前要把春兰在自己一代人手里做成美国通用9代人才做成的规模，那么靠家电、靠电子是难以圆梦的。只有汽车才可以规模突破，只有汽车才可以圆梦做大。

③掌握核心技术。春兰与其他国内公司多元化不同的是它一再强调多元化扩张的原则是“先掌握核心技术再进入”。建立多层面科研创新体系，构建国际化研发平台。将春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站及电器、自动车、电子三大研究所建设成为国际化开放式的科研开发平台，在全球范围内与国际科研机构和同行建立全方位、多层次的科研合作关系，广泛吸引、吸纳世界各国科技人才、科研成果，通过自主创新和合作创新，研究、掌握先进的技术，特别是核心技术。

④实施无关多元化的矩阵管理，构建现代化管理平台。步入新世纪后，春兰深入推进“创新型矩阵管理”：组建产业集团，构建多元化产业经营平台。形成以总部为投资中心、以产业集团为利润中心、以各制造公司、业务公司为成本中心的多元经营平台。建成信息平台、科研平台、营业平台、资金平台、采购平台和物流平台等六大公共平台，企业综合实力得到了很大提高，科技水平不断攀升，参与全球市场竞争的实力迅速增强。根据“统一规划、横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的方针，强化组织内部运行规则执行，强化目标评估、结果考核，推进各产业集团一体化经营体系，实现各类春兰内部资源全面共享。