第五章 员工发展管理是企业管理的永恒主题

企业发展依赖于员工自我发展。要使企业和员工之间的这种相互依存关系，能在互利共赢的基础上实现，企业就必须高度重视对员工自我发展的管理。也只有高度重视对员工自我发展的管理，消除员工发展中的局限和自身惰性，才能稳定巩固这种相互依存的关系，进而有效地突破企业发展中的管理和人才这两大瓶颈，实现企业的持续快速发展。

一、一个具有永恒价值的案例：太阳神不再神

广东太阳神在中国企业发展史上也曾一度辉煌，创造了企业发展的奇迹。1987年创业，1990年销售额就达到2.4亿元，在保健品市场创造了63%的市场占有率。1991年进入中国五百家最大利税总额工业企业行列。1993年营业额突破13亿元，远远超过当时的海尔、联想和万向集团。

但让人为之感叹的不是它的这些经营业绩，而是当时被媒体炒得天花乱坠的所谓CI道路的成功。太阳神实施CI系统后，使其形象一下亮遍全国各地。它用一个象征太阳的圆形和“Apollo。”首字母“A”的三角变形构成的组合，设定了太阳神的商标图案。用单纯的圆与三角，构成了既有对比又和谐的形象，表达了企业积极向上的意愿，同时体现了“以人为中心”的企业经营理念。商标选择红、黑、白三种颜色，形成了具有强烈反差的视觉冲击效果，又暗含健康向上的商品功能、永不满足的企业目标、不断创新的经营理念。

太阳神的形象和理念随着太阳神商标的传播，在业界和消费者心中树立起一个健康不败的信念。尤其是1994年在中央电视台播出的一条长达45秒、名为“睡狮惊醒”的形象广告：黄河千年冰破，长城万里鼓鸣，一头东方雄狮昂然而起，在仰天长啸的视觉形象之外，配以浑厚、沉重、有力的旁白：“只要努力，梦想总能成真；当太阳升起的时候，我们的爱天长地久！”

这一广告的播出，让太阳神人振奋不已，甚至让全中国人也为之振奋。

太阳神，就靠它独有的且影响力巨大的形象，创造出惊人的辉煌。这种辉煌甚至开辟了企业经营的一个新时代，以形象征服市场，征服世界。不过，这并没有成为现实。仅有一个形象的企业，无论多么辉煌，也只能是一个吹胀了的气球，用一根指头就可捣破。甚至不用人捣，它自己也会胀破。

太阳神，这个靠CI形象撑起来的漂亮气球，没过多久，就开始泄气萎缩。辉煌也随着其泄气萎缩而消失。到1996年，企业就出现严重亏损，1997年的亏损进一步加剧。其股价一路走低，下跌到惨不忍睹的地步。1998年太阳神的业绩进一步下滑，到它十年华诞之时，给人留下的就只有冷清、衰败的景象了。

太阳神不再神的原因，与其领导层的市场决策失误有关。但一深思，就会发现不仅仅是市场决策失误，更深层的原因是才俊人事政策的失误。

在中国保健饮料业界，太阳神被称为中国新兴企业的“黄埔军校”。但在这个美名的背后，却隐藏着太阳神的一个令人顿足的败笔。它通过Cl取得成功之后，就停留在CI创新上，没有在企业内部管理上下工夫，没有通过内部管理水平的提升来巩固CI创新带来的外部市场成果。随着时间的推移，CI创新的新鲜感渐渐消失了，企业凝聚力也渐渐消失了。一些人，尤其是从名牌大学毕业的高才生们，渐渐失去了对太阳神的依恋，一批又一批地从太阳神出走。在20世纪90年代的中国南方保健品、饮料和食品企业中，只要是稍具规模的企业，都可以找到曾在太阳神这座“黄埔军校”留下身影的青年才俊。

但可悲的是从太阳神这所“黄埔军校”出来的才俊，却不是太阳神事业成就发展嫡系部队的将帅，而是自立山头，或者以不菲的身价投向了竞争对手，并最终在市场上成为对太阳神进行倾力围剿的急先锋。他们明白太阳神的战略，他们熟悉太阳神的市场运作技巧，个个能知己知彼，做到百战不殆。这一切使太阳神的形象广告，变成了“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”这样一种无可奈何的悲鸣。太阳神也就是在这种悲鸣声中，渐渐衰微下去的。

在这里，还要简单地回顾一下太阳神的人事政策所走过的历史。1990年怀汉新通过“杯酒释兵权”的阴谋，把与他一块创业的九位元老赶出了企业决策层，并用不惜重金聘来的青年才俊和能人贤士替代。这些青年才俊以青年人特有的浪漫，在太阳神进行了一系列的新思想试验。花巨资完成的CI系统就是一例。而当太阳神的CI设计取得了一些成就时，就更坚定了怀汉新实施这一人事政策的决心。不断通过各种途径挖掘青年才俊，并期望通过实战，把他们训练成为企业发展的通才。

但现实让人喜出望外的少，让人彻底失望的多。到1995年，怀汉新对这些刚出大学校门不久的高才生的浪漫，可能给企业发展带来的危害有所察觉。他痛下决心，把他们从高层行政管理的职位上拉了下来，放到省级分公司副经理的位置上去锻炼，以求使他们成为既具有知识才华，又具有实践经验的通才。但这一措施不仅没有获得这些青年才俊的理解，反而导致怨言横生，加剧了离心倾向。他们成为通才之后，一个个都另攀了高枝。而这些被称为通才的青年才俊一个一个地出走，仍没有引起怀汉新的深思，相反他仍沉浸于中国企业“黄埔军校”的美誉之中。

进入20世纪90年代中期之后，企业步步走低。1997年太阳神已明显陷入夕阳西下的局面。怀汉新从太阳神总裁宝座上引退下来，引进出身哈佛大学MBA的洋经理人王哲人主太阳神。这倒是体现了怀汉新不计个人声誉得失、心胸宽广的高尚品质，同时也由此可以看出他的良苦用心，希望通过“空降兵”力挽狂澜，拯救危机之中的太阳神。可惜这位洋统帅辜负了他的厚望，没有给太阳神带来希望。

这位“空降兵”洋统帅之所以辜负了他的厚望，原因有三个：

（1）洋统帅的高薪让内部高层管理人员感到不平，致使彼此之间无法真诚合作、相互协调。

（2）洋统帅入主之后大量换血，赶走了在太阳神已经形成一定归属感的中高层管理人员，致使企业的凝聚力大幅度下降。

（3）这个洋统帅不懂汉语，与员工无法沟通，无法实现有效的管理。

前两个原因是与“空降兵”人事政策相伴的痼疾。洋统帅的到来，不仅没有能够拯救太阳神，相反还使太阳神加剧了下滑和衰败。

太阳神之所以没有守住辉煌，相反快速由盛到衰，是直接与它没有员工发展管理意识的人事政策密切相关的。这可以从与太阳神同为保健行业两颗新星的娃哈哈的人事政策中得到说明。娃哈哈除了经营决策稳重、谨慎外，在企业人事政策上坚守三个原则：

（1）用熟而不用生。

（2）用专才而不用通才。

（3）用执行型人才，而不用才俊型人才。

娃哈哈的中高层管理人员，绝大多数都是宗庆后创业时期的旧部。尽管娃哈哈并没有完整的员工发展管理方案，但它明确了思路，知道致力于通过对员工发展进行相应的管理，使这些很普通的员工能伴随企业发展而发展，并使部分员工成长为企业稳定发展所需的骨干人才。这使一些甚至只有高中文化程度的家庭妇女，现在也能在娃哈哈挑大梁，并且其业绩一点也不逊色。

宗庆后也曾在人事政策上浪漫过一次。1992年，宗庆后亲临北京，面向全国招聘人才，并精心撰写了娃哈哈的“人才宣言”。“人才宣言”在《人民日报》等大报登出后，当时有2000多人前去应聘，不仅有博士、硕士，而且还有春风得意的市长助理。娃哈哈选用的仅几十人。可两年后，这几十个人也因为缺乏对娃哈哈必有的、最基本的归属感和认同而离开了娃哈哈。宗庆后由此坚定了通过员工发展管理来开发、积累企业发展所需人才的决心。娃哈哈把人才寻求的目光落在了企业内部，不再刻意去寻求所谓身怀绝技的高人，而是一步一个脚印，通过引导员工自我发展，实现对员工发展的管理，稳定积累企业发展所需人才。他的目标达成了，他的目的达到了，由他主导的娃哈哈也实现了持续稳定的发展。

二、两位世界级经营大师在人事政策上的忠告

人事政策是很多企业发展的滑铁卢。但有两位世界级经营大师，在企业的人事政策上，早已为人们提出过忠告。

一位是日本西武集团的老板堤义明。他经常对人讲，聪明人不能随便启用。因为聪明人有四个毛病：

（1）聪明人大多因为自己聪明而骄傲自大，不愿踏踏实实地从事具体工作，往往言过其实，成事不足。

（2）聪明人常常目中无人，看不起周围的同事；往往多生事端，导致企业内部不安定，致使相互合作发生困难。

（3）聪明人往往过于心高气傲，藐视他人，藐视企业组织和制度，甚至以权谋私和越权谋私。

（4）聪明人常常自以为是，不思进取，不约束自己的行为，不发展自己的道德修养，往往很容易从企业的经营者，蜕变成企业公众利益的破坏者。（参见世界著名企业研究组．世界著名企业管理模式——人力资源．珠海：珠海出版社，2002年3月第一版，第153～154页．）

另一位是松下幸之助。他认为在一个企业中，不要每个人都精干，这样容易造成排斥对立，破坏企业内部的融洽。他还专门举例来说明了这一点。

当时在日本曾经有一个企业，是三个能力和智慧都很高的企业家创办的，分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司一定会欣欣向荣，发展很快。结果却是经营不善，严重亏损。最后，这家公司不得不改组，社长退股，从这个企业离开。最后留下的会长和常务董事，两人齐心努力，才改变了企业经营困境，扭亏为盈。

他认为，如果每个人都是一流人才，都有高超的智慧和独特的个性，如果观点不合，或者性格不投，自以为是，各不相让，往往会发生内耗，致使任何一个人的智慧和才干都难以得到合理的发挥。所以，在十个人中，只有一两个特别杰出的，其余的才识平平，这样的结构更稳定，更优。在这种人才结构下，才识平平的人会心悦诚服地遵从那一两位杰出人员的领导，脚踏实地地履行职责；才识特别杰出者，则可以使自己的智慧比较容易地付诸实施。这样反而更可能创造出优异的成绩。（参见世界著名企业研究组．世界著名企业管理模式——人力资源．珠海：珠海出版社，2002年3月第一版，第23～24页．）

与两位大师的忠告相反，太阳神没有对这些青年才俊进行合理搭配，尤其是没有按照企业发展所需人才结构选配人才，而是盲目地引进名牌大学的高才生，进行通才培养，最后使自己留下了一个多少含有一些苦涩味道的“黄埔军校”美名。

三、新经济时代企业发展的两大瓶颈

1．新经济时代的一个特征：企业发展的主导资源由资本转为人才

社会发展进入21世纪之后，市场全球一体化的步伐加快，企业面对的市场竞争越来越成为全球范围的活动。这种全球化的市场竞争，使企业发展都梗阻在人才和管理两大瓶颈上。全球化的资本过剩，使资本不再成为瓶颈资源。相反，人才、管理却成了企业发展的瓶颈资源。谁拥有了人才、提升了管理，谁就可以在广阔的全球化大市场上叱咤风云，立于不败之地。从现实中也可发现，新崛起的著名企业没有哪一家不是靠人才、靠管理实现快速发展的。微软是如此，戴尔也是如此，联想更是如此。下面就人才和管理这两大瓶颈略作分析。

社会经济的发展进入20世纪70年代之后，经济发展的主导资源就开始发生转移。不再是资本，而是知识信息。进入2000年之后，这一特征更加强化，从而使企业发展不再主要依赖于资本，而是依赖于承载知识信息和聪明才智的人力资源。这就使企业发展普遍感到缺乏人才，从而使人才成为企业发展的一大瓶颈。

一个企业如果拥有创造性人才，就会在相对较短的时间内，实现快速发展，积累足够多的物质财富。根据世界五百强的排列顺序，也可以明显看出这一点。老牌的传统工业企业尽管积累的物质财富非常雄厚，但排名却相对在后移。从股票市场对企业市价的分析来看，这一特征更是明显。尽管网络经济的泡沫破灭了，但建立在以知识信息和高层人才积累基础上的高新技术企业，只用了相对很短时间的发展，就追上甚至超过了诸如杜邦、洛克菲勒等昔日的工业帝国。最典型的是微软、戴尔、思科。微软集团的比尔•盖茨、戴尔公司的戴尔和Oracle公司的埃里森，现在仍然是世界上个人财富拥有量最多的人。其个人所拥有的财富，远远超过福特家族、杜邦家族、洛克菲勒家族和卡内基家族。

2．人才和管理是新经济时代企业发展的瓶颈

企业发展的主导资源的转换，使企业发展对人才的依赖越来越大，人才也显得越来越稀缺，越来越成为企业发展的瓶颈。

在世界经济一体化程度越来越高的今天，市场竞争越来越惨烈。任何一个行业、任何一个产品，都不再有相对分离的市场。每个企业很难想象到它的竞争对手是在世界的哪一国、哪一个城市、哪一个地区，从而使如何最大限度地发挥人的主观能动性和创造性，实现产品创新、市场创新、降低消耗，成了企业的生命线。管理也因而成为企业发展的瓶颈。

众多知名的大企业，甚至是历史极为悠久的大企业，因不适应新的市场竞争环境，逐步走向了毁灭。有300多年历史的英国皇家巴林银行破产倒闭。创立于1850年、具有150多年历史的投资银行雷曼兄弟公司，以及最近欧美国家一些有影响的企业，都因管理丑闻而陷入困境，甚至破产。尽管这些企业的管理问题与企业的治理结构相关，但实际上仍是人的问题没有解决好，从而使企业因为内部人员的违规行为而陷入了困境。

中国企业更是如此。广东科龙、湖北蓝田深陷困境，可以说都是管理不善所致。曾为中国三大汽车集团之一的中国重汽集团，亏空达数十亿元之多，不得不在重组后喘息，尽管现在有了一些生机，但仍然问题多多。曾为中国摩托车行业大哥大的中国轻骑集团，如今济南总部早已路断人稀。他们自己认定是产业技术含量过低所致，其实管理问题是关键。不仅在同行中仍有保持充分活力的企业，而且在比摩托车行业技术含量更低的行业中也有保持着不错经济效益的企业。例如地方性商业企业——山东潍白集团，没有什么技术可言，可它通过全面实施规范化管理，在山东潍坊创造了单店与沃尔玛打擂竞争获胜的业绩。同在新华路的两个大型超市，沃尔玛2万多平方米的大卖场，其销售收入远远赶不上潍百集团佳乐家1.5万平方米卖场的销售收入，这就是实证。内部管理混乱，管理水平低下，是众多企业发展走低的根本原因。

管理已成为企业发展的一个决定性因素，谁实现了管理创新，在管理上有所突破，谁就可以创造奇迹。但让人不寒而栗的是，仍然有众多的企业领导人还没有这种意识，他们并不认为管理是一种稀缺资源，只有对资金和技术的饥渴。而只有当他们感觉到危机来临，甚至陷于灭顶之灾时，才会感觉到管理对于企业的珍贵。

3．人才和管理两个瓶颈之间存在交相作用

人才和管理这两个瓶颈，本身又是一对孪生兄弟。管理资源依赖于人力资源。管理要靠人去管，当然首先是企业最高领导人有这种意识。如果没有管理人才，也就不可能有企业管理的不断创新和管理水平的提升、而人才的积累又依赖于管理。企业没有健全的管理规则，就无法聚集企业发展所需的人才。更重要的是人才的成长，也需要管理。也就是说，在一个企业之中，如果每个人都能发挥出他的潜能和长项，那么人人都是人才。

在这里，企业的人才并不是指这个人的学历有多高，知识有多丰富，智商有多超人，而是他能够在自己的岗位上创造性地发挥作用，达到或超过岗位职责对他的要求。娃哈哈的宗庆后深谙此理，他创业初期招到门下的并没有什么高学历的大姐，现在都发展成了他企业组织的骨干。相反，怀汉新追求那种才华横溢、出身名牌大学的高才生，最后却落得两手空空，死心塌地跟着他拼搏的人寥寥无几。

要突破企业发展的人才瓶颈，最有效的途径，就是强化员工发展管理，即通过对员工发展管理的实施，诱导员工向企业发展所需的人才发展。它有两个作用：

（1）可以使员工保持相对稳定，避免用“空降兵”而带来的员工心理振荡和情感失落。

（2）可以提升企业凝聚力，稳定企业发展。按照企业发展所需，从已有员工中发展起来的人才会对企业有更多的感情、更高的忠诚度，进而会对企业更负责任。

要突破企业发展的管理瓶颈，最有效的途径，就是全面实施规范化管理。

四、企业发展与员工发展的关系

劳资对立是马克思社会理论的现实基础。但这种对立关系，与马克思所分析的所有矛盾一样，是一种对立统一关系，并且这种关系还会随着社会本身的发展而发生变化。下面就这种关系的转换形式——企业发展与员工发展的关系略作分析。

1．劳资关系的新发展——由对立走向依存

现代社会经济的发展，已经彻底改变了企业与员工关系的性质，不再是马克思所描写的那种资本家对工人敲骨吸髓的残酷剥削和压迫，以及工人对资本家的刻骨仇恨和打倒在地使之永世不翻身的反抗，而是一种共存亡、共荣辱的相互依存关系。尽管劳务市场的供求状况没有发生明显的改变，仍然存在着马克思所说的庞大产业后备军，对在职人员构成威胁，但这种威胁的性质已发生了变化，具有独特技能、适应新经济时代企业发展需要的人才，是远远供不应求的。并且，任何一个企业，尤其是想实现持续快速发展的企业，也不再以一种高高在上的态度来对待员工，甚至包括最基层的员工，而是把员工当做企业发展的重要资源。

2．劳资关系走向依存的原因

之所以会有劳资关系由对立走向依存的变化，是因为市场经济的格局发生了翻天覆地的变化，由卖方市场转向了买方市场。供给严重过剩，客户成了具有充分自由选择权的上帝，他们会以手中的钞票投票，以决定一家企业的生死存亡。任何一个企业的领导人都开始明白这个道理，粗暴地对待客户，甚至通过欺骗和强取豪夺，实现一种不公平的交易来保证企业的利润，越来越困难。迫使企业不得不尊重客户，关心客户，从内心把客户当做企业的上帝，从而获得他们用钞票对自己的投票支持。

正是这一关系的改变使企业与员工关系的性质发生了变化。任何一个老板都必须通过他的下属员工来面对他的客户。因此，下属员工的态度、技能，都会直接影响到客户对其企业的评价。客户个性化的需求越来越高，而要满足这种个性化需求，不仅需要下属员工高度理解客户、关心客户，而且需要下属员工发挥他们的聪明才智，创造性地为客户提供需求满足。这也就决定了企业发展对员工发展的依存。

同时，现代社会的员工不再仅仅是为了温饱而工作。社会保障制度的完善，尤其在发达国家，这已使劳动者获得基本生存资料的途径，不再仅仅依赖于向企业老板出卖自己的劳动力。这迫使企业老板不得不关心下属员工的情感需要和自我社会价值实现的需要。

这种关系的改变，彻底改变了企业老板在劳资关系上所拥有的绝对支配地位，从而使企业老板对员工的相对依存关系变得更加牢不可破，使之不得不站在员工的角度思考问题，为员工的需求和利益考虑。但是，这种关系的改变还只是平衡了原来不平衡的两级之间的关系倾斜，远不可能使岗位员工，尤其是基层普通员工，上升到能对企业老板为所欲为，倒向发号施令的地步。他们自身的发展，尤其是对事业成就的追求、对自我社会价值实现的追求，还必须紧密地依靠企业为他们创造条件、提供舞台，从而使企业发展成为他们自身发展的一个必要条件。

3．企业稳固劳资依存关系的途径

尽管员工可以通过“炒老板鱿鱼”的办法重新谋取自身发展的条件和舞台，但这却是自身发展的一种弯路。因为短短的人生，不可能为每个人留下不断重复选择老板的时间和可能。因为任何一次重新选择都需要浪费自己非常宝贵的时间。如果员工能够和企业实现同步发展，这不仅可以节省员工在发展道路上所耗用的时间，而且可以使员工的自我社会价值得到一种稳定的实现。在娃哈哈，不仅没有大批引进的“空降兵”，而且也没有发生过企业骨干力量集体背离另作他求的事件。这就是因为娃哈哈和员工自我发展相互高度依存的关系，已经稳定地建立起来了。

企业发展依赖于员工自我发展，这已经成为没有人能够回避的一个事实。但要使企业和员工之间的这种相互依存关系，能在互利共赢的基础上实现，企业就必须高度重视对员工自我发展的管理。也只有高度重视对员工自我发展的管理，才能稳定、巩固这种相互依存的关系，进而有效地突破企业发展中的管理和人才这两大瓶颈，实现企业的持续快速发展。

五、企业现有人力资源开发方式的局限

人才已成为企业发展的重要资源，并且是一种稀缺资源。正是这种资源的稀缺性，才使企业领导人感到它已成为制约企业发展的一个瓶颈。这种意识已在越来越多的企业领导人心中形成，因而也有越来越多的企业领导人开始重视人力资源开发，并主动地培训和造就企业发展所需要的人才。但其开发方式过于简单，存在诸多局限。

尽管已有诸多企业领导人开始重视人力资源的开发，但因为现有人力资源开发方式，包括措施和思路都存在严重的局限性，远远不能适应企业发展的需要。这种局限性概括起来主要有以下五个方面。

（1）企业对所需人才资源的培训开发，这是最重要的。没有让员工成为积极活动的主体，而是被动地接受企业组织的培训，会使企业花钱组织的培训无法取得预期的效果。因为有相当多的员工把这种培训当做一种负担，被动地接受，甚至被动也不愿接受，从而造成这种培训的低效益和无效益。

（2）培训的内容选择，不适应企业发展所需人才的知识结构和人才结构。无论是必要的员工素质培训，还是相关运用技能培训，都是如此。尽管培训工作做得好的企业，有相对完善的培训体系，但其内容的选择总是难以适应企业发展的需要。造成这种局面的原因，主要是企业发展所需人才，不仅仅是知识和技能的问题，单有这两方面内容的补充，不足以开发出企业发展所需的人才。

（3）人才培训开发的途径简单而狭窄。一般企业对人才的开发主要是通过培训来完成的；也有构建企业人才梯队，通过提供实践机会让他们逐渐成长，以适应企业发展之后的更高要求的。但这种人才培训开发远没有在企业发展与员工自我发展的相互依存关系上建立起稳固的联系所以，员工只能被动地接受选择，并且常常因为企业负责人才梯队建设、进行后备人员选拔的管理人员的道德素质和业务素质的限制，不能及时地把有潜力、可发展为企业发展所需人才的对象都选拔出来。

（4）人才培训开发只注重技能和知识的培训和积累，因而没有深入到如何增强所开发培养人才对企业的忠诚度这一层次，即增强他们对企业发展的依存关系。因而，企业投入人、财、物培养的人才，往往不能为企业所拥有。尽管有的企业通过协议形式来延长所开发培训人才在企业任职年限，但远未从根本上解决这一问题，从而使企业就像太阳神一样成了他人的培训学校。

（5）人才培训开发投入与企业发展所需人才的有效供给严重不适应，使企业投入多，收效远不理想。并且员工还天真地把这种培训视为企业发展没有用的投入，从而使企业费力不讨好，花了钱还没有拢住员工的心。

要突破企业人才资源这种传统开发方式的局限，最重要的一点就是在企业人才的开发培训上，变企业单方面的积极性为企业、员工两个方面的积极性，使员工对自身发展的要求上升为企业人才开发培训的主导力量。只有这样才能既做到降低企业的人才培训开发投入，又可以获得人才的有效供给。

这样，可能有些人会担心进一步降低企业的归属感和忠诚度，从而使企业更难以获得的稀缺人才流失。在企业的人才培训开发上，本身就存在一对矛盾。当员工感觉到自己是个人才，并且难以在所在企业发挥作用时，员工的离心倾向就不可避免地会产生。企业在这个员工身上所作的投入并不能使这个员工永远对企业忠贞不渝。情感的力量是有效的，但又总是有限的，是利益关系把企业和员工捆绑到了一起。

只有员工在这个企业有足够大的发展空间，保证他的才干能得到与之匹配的舞台，他才可能对企业忠贞不渝。同时，只有这个员工对企业有不可取代的贡献，从而使企业在一定程度上对这个员工形成一种依存关系，企业才会重视他。也只有同时满足这两个条件，企业的这种凝聚力才会有稳固的基础。

从这个意义上讲，企业开发培训人才的思路，就应该由企业越俎代庖，为员工进行设计，代替甚至剥夺员工自主选择的发展思路，改为由企业提供机遇，员工自主设计自我发展计划，自我实施以实现自我发展。尤其要从员工的意志和兴趣偏好入手，把他们的心相对稳固地和企业发展联系在一起。

六、员工发展上的四大惰性

员工能自我发展成为企业发展所需的人才，以保障企业发展所需人才的供给，这是任何一个企业领导人都向往的状态。但员工自我发展成为企业发展所需人才的前提是员工渴望自我发展，并且其发展方向和目标与企业发展需求一致。这首先就会遇到员工发展的隋性限制。在员工自我发展上存在四个方面的隋性，正是这些惰性的存在，使企业进行员工发展管理成为必要和可能。没有有效的员工发展管理就难以激发员工自我发展的积极性，更不可能保证其发展方向和目标与企业发展需求一致。任何一个员工的行为选择都是由其对未来的期望引导的，只有让员工形成了与之对应的期望，他们才会对应企业发展需求做出自我发展的行为选择。所以员工发展管理的首要问题就是如何消除员工自我发展的惰性。

所有员工都有作为人所共有的弱点，这就是惰性。这种隋性不仅会表现为他们对他人的事业成就的冷漠和不关心，而且还表现为自身的一种得过且过、安于现状、不求进取的行为选择。这种隋性主要表现在以下四个方面。

1．意志指向不稳定

这是指自己在追求什么、放弃什么上，总是摇摆不定。不能在所选择的意志目标上，集中投入自己所有的资源，做到有所为，有所不为，使自己在特定的方面有所突破，取得事业成就，实现自我发展。通过员工发展管理，让岗位员工把意志指向相对固定在某一点上，就可以直接起到对其潜能的开发和其个人发展的促进作用。

2．意志努力程度不稳定

尽管一个人确定了一定的意志指向，对自己的未来有所憧憬，但是，往往因为他对这种憧憬实现的信心会随着其努力过程中所遇到的困难而降低，因而自我放弃意志努力。或者因为情感、情绪的波动而导致意志努力的程度忽高忽低，丧失了本来应该抓住的发展机会，从而使之应该实现的发展，最终未能成为现实。通过员工发展管理，使其坚定信心，稳定情感和情绪，就可以起到促使其发展、保证其发展的作用。

3．自我社会价值观念的限制

任何一个人的意志目标最终能否实现，这既取决于他个人所作的努力，同时也取决于他所选择的意志目标方向与社会现实需要相吻合的程度。如果所选择的意志目标方向与社会现实需要相吻合，能够获得外部环境的支持，那么他的这种意志目标就容易实现。但是，人的意志指向选择往往会受制于他所固有的价值观念的限制。一个人甚至会把对已经形成的价值观念的固守，当做自己的意志目标。自己画一个锁链——价值观念——自己套上，使自己无法挣脱。这一方面导致他所能够利用的资源和外部环境的支持受到限制，降低了他意志目标最终实现的可能性；另一方面，因为他的这种价值观念的作用，使他所选择的既定意志目标方向不能随着外部环境的变化而调整，使他所努力的方向与社会要求、外部实际格格不入，从而导致他所寻求的意志目标最终不能实现，或者在其实现程度上大打折扣。通过员工发展管理，突破自我套上的价值观念枷锁，可以推动员工自我发展的实现。

4．机会主义心理

这是指人们总希望通过搭便车获得无须付出努力的价值需求满足；或者希望通过极少的努力赚取巨大的回报，把自己的行为押在一种赌博式的机会上：能成则成，不能成则自认倒霉。因此，放弃付出努力。结果所期望的好运气并没有降临，反而使自己所能成就的事业和获得的价值需求满足，停留在很低的层次上。在严格企业内部管理的基础上，通过员工发展管理进行诱导，使员工放弃幻想，努力奋斗，这会直接起到推动员工自我发展的作用。

员工发展管理之所以成为可能和必要，也是因为员工在发展上所存在的惰性。

（1）员工意志指向不稳定，这种不稳定使企业把员工意志稳定到企业的这个团队中成为可能。通过一定的员工发展管理，让员工把意志目标取向转向企业发展的方向，这就可能使员工的志趣转向企业发展的事业成就。海尔一位22岁的青年女工，因癌症离开人世之前留下的遗嘱是送她去火葬场之前，在海尔大门前停留三分钟，让她再“看一看”海尔。一方面，这显示了海尔的管理充分人性化，使她对海尔形成了强烈的归属感；另一个方面，这显示了海尔的员工发展管理做得好，它把海尔员工利益和企业发展融为一体，使人到死也眷恋着企业发展的事业。

（2）员工意志指向上的不稳定性，又使诱导员工朝向企业发展所需要的方向做出选择成为可能。员工意志行为方向不是一成不变的，这就可以通过价值观念的调整，乃至众人兴趣的营造，改变人的意志行为方向。

（3）因为员工意志行为存在多变性，所以，如果没有相应的员工发展管理，员工行为就会左右摇摆，很难保证其朝着一个稳定目标持续不断地努力。通过员工发展管理，让外部的压力作用于他，就会相应稳定他的意志行为方向，减少摇摆。

（4）人的机会主义心理，会阻碍员工的持续不断的努力。因此，企业必须通过员工发展管理让员工丢掉幻想，踏实奋斗，让员工在为自己的意志满足努力的同时，为企业贡献力量。