第四章 激励机制健全，岗位员工管理才能高效

健全企业组织激励机制，也就是把“奖则赠其所欲，惩则施其所避”的规则普遍化、持久化、标准化。这就要搞清楚激励机制建设必须面对和回答的问题，通过经济福利激励、绩效考核激励、价值认定激励三个构成部分，使得企业组织激励机制健全，事先建立、健全企业组织运行的游戏规则，让员工能根据自己的意志对自己的行为进行选择。

一、激励机制建设必须面对和回答的问题

管理就是通过他人做好工作的意志行为。所以，岗位员下管理的目的，也就是企业管理的目的，即让岗位员工完满地履行其职责，最大限度地为企业发展价值的增值和积累努力作贡献。要达成岗位员工管理的目的，就必须健全企业组织的激励机制，让企业组织的激励机制稳定而自动地作用于岗位员工的行为选择，把他们的意志努力方向诱导到企业发展对他们的要求上来。

企业不是靠一个人做起来的，更不能靠一个人来维持其辉煌。企业组织没有健全的激励机制，员工就没有行为选择的稳定方向。能混，就一定会混；能懒，就一定会懒；能贪，就一定会贪。如果企业处于这样一种境地，老板无论是一个什么样的天才，也难以保证企业有辉煌的明天。所以必须通过激励机制建设，一方面让下属员工看到希望；另一方面又让下属员工明确，希望只有用自己的努力才能变为现实。

因此，在企业组织激励机制建设过程中，必须面对的问题有五个：

（1）下属员工为什么工作热情不高、积极性不大、创造性不强？

（2）工资、奖励工资没少发，为什么没有激起下属员工的积极性，相反还引起一些不满情绪？

（3）有何对策和方法可提高员工薪酬的激励作用？

（4）绩效考核是企业管理的核心工作，如何量化考核才能保证其公正、公平、客观、准确、全面？

（5）有何办法可最大限度地增加企业组织的凝聚力和员工的忠诚度？

健全企业组织激励机制，也就是把“奖则赠其所欲，惩则施其所避”的规则普遍化、持久化、标准化。因此，企业组织激励机制健全，必须事先建立、健全企业组织运行的游戏规则，让员工能根据自己的意志对自己的行为进行选择。但这种选择是有明确的后果相伴随的：其意志行为与企业发展方向吻合，能为企业发展目标的达成有所作为，就一定能获得自己最想满足的价值需求。否则就要剥夺其价值需求满足条件。并且，企业通过制度所确立的游戏规则，还必须让人感到：奖，则奖得动心，让为企业发展努力作贡献的人一定获得足够大的价值需求满足；惩，则惩得痛心，让贪企业便宜、只想捞好处、不想对企业发展有所贡献的人，不仅要吐出贪捞的好处，而且还要让他蒙受比他从企业贪捞到的好处大得多的损失。并且这种奖惩不能仅仅体现在经济福利的得和失、大和小上，还必须涵盖人们所想望的所有价值需求满足。

因此，企业组织激励机制建设还有四个问题必须回答：

（1）这个企业组织鼓励什么？禁止什么？解答这一问题就是确定激励的方向。

（2）如何让员工按照企业组织所鼓励的方向进行行为选择？解答这一问题就是确定激励的途径。

（3）如何保证贡献于企业发展的人能得到应该有的价值需求满足？解答这一问题就是制定具体而明确的正激励的措施方法。

（4）如何保证犯禁会受到足够大的惩处，使犯禁的收益远远小于这种惩处带来的损失？解答这一问题就是制定具体而明确的负激励的措施方法。

二、企业组织激励机制的三个构成部分

所谓激励机制，也就是企业组织运行规则体系直接对应于岗位员工的行为选择而自动地对应提供或剥夺其价值需求满足条件的稳定作用力和作用过程。其作用针对的是人的“有”、“能”、“善”三类价值需求，构成企业组织激励机制的组织运行规则体系必须对应分为三个部分：一是经济福利激励，二是绩效考核激励，三是价值认定激励。尽管这三个部分并不是绝对地分别对应于人的三类价值需求的满足，但各有所重。经济福利激励的作用更多的是针对“有”的价值需求的满足，绩效考核激励则更多的是针对“能”的价值需求的满足，价值认定激励则更多的是针对“善”的价值需求的满足。

1．经济福利激励

经济福利激励也就是通过企业薪酬管理，让岗位员工的工作努力程度和对企业发展目标达成所作贡献的大小，与其所获得的经济福利——工资的高低、奖励工资的多少、福利和津贴的多少直接而紧密地挂起钩来。让人所期望的实现经济福利增加的需求的满足，只能通过多努力、多贡献来实现。并且要让这种努力和贡献与他们在经济福利上的收益大小相适应，真正实现多劳多得、少劳少得、不劳不得。但这里的劳不仅仅是指努力的过程，而更多的是指努力的结果，即努力所创造的企业发展业绩―销售收入的增加、市场份额的提升和投资回报率的提高，也就是所作贡献的大小。

单有态度这种劳，是不能给予经济福利酬赏的。若其劳不能贡献于企业发展业绩的改变，对企业发展价值目标的达成没有什么帮助，就只是一种空洞的苦劳。企业只能认功劳，不能认苦劳。只能按照功劳——贡献的大小，从企业获取经济福利。企业是一个以获得现实物质利益为基础的社会组织，它不能仅仅靠空洞的理想和苍白的意志实现存在和发展，必须有人为它创造实实在在的经济效益，使它获得存在和发展。一种不能带来经济效益的苦劳，或者空有美好愿望的态度，对企业发展而言是没有任何作用的。

2．绩效考核激励

很少有人把绩效考核当做激励机制的一个构成部分，认为它只不过是为工资的增减、奖励工资的发放提供一个依据。除此之外，并不会给人带来什么满足，相反对人是一种折腾。这是一种对人性没有深刻认知的偏见。人要获得“能”的价值需求的满足，实现其社会价值，尤其在企业内部实现其社会价值，就需要通过绩效考核进行比较，为每个员工提供大家认同的“人无我有”心理评价结构。如果没有绩效考核提供比较的基础，也就难以确定每个人的“人无我有”，也就难以让人获得社会价值实现的满足。定期的公正、公平、客观、准确、全面的绩效考核，会给积极工作、努力作贡献的人带来极大的满足。这就像学生总希望自己所擅长的课程天天考试一样，以通过考试在考分上实现自己的价值，获得自己的满足。

并且仅有经济福利增加得比他人多，这种多还不一定能给员工带来“能”的价值需求的满足。如果没有严格而公正的绩效考核作为基础，从企业获得了比他人多得多的经济福利，会让人看不起，自己心里也会感到压抑。

海尔的OEC管理中的日清体系，每天有一个考核。由此就褒扬了积极工作、努力贡献的员工，使他们获得了一种心理的满足。海尔的工资水平并不高，但它却具有较强的凝聚力，这与它高频率的科学考核，让积极工作、努力贡献的人感到社会价值的满足有直接的关系。

人是社会性存在物，任何一个人都希望得到他人的赏识，这就是被人知。古人云：士为知己者死。也就是说读书知理的人非常看重社会价值的实现、被人所知。如果有一个地位显赫的人赏识他，他会感到这是一种莫大的恩惠，因而他会以死相报。在封建专制社会中，一个人能被有权力、有地位的人赏识，也就是其社会价值的实现。而在平等的现代社会，众人能认同其价值，也就是其社会价值的实现。正是这个原因，使绩效考核直接成为构成企业组织激励机制的一个不可或缺的部分。

社会价值的满足，可以通过在企业内部进行的相互比较，对每个人独特的“人无我有”心理评价结构进行确定——绩效考核和各种形式的比赛——来实现。这种比较可以通过多种多样的形式来实施。海尔的日清考核体系是一种比较，各种形式的劳动比赛也是一种比较，通过赛马机制竞聘上岗更是一种比较。在这里有意义的不仅是这种比赛的奖赏，更是这种比赛本身通过比较所形成的“人有我无”心理评价。

海尔实施笑脸管理，在每天的日清考核中超越工作目标的人，会得到一张比铜钱稍大一点、画有笑脸的小纸片。如果工作目标只是正常完成，就只能得到一张画有平脸的小纸片。当日的工作目标没有达成，就会得到一张画有哭脸的小纸片。这张纸片从经济价值的角度来看，真正是一文不值。而且这张纸片还不是归你所有，只是在你的名字下面移来换去。但它却可以给海尔人带来一种天天有的激励。海尔人相互见面往往会问：

“你今天得的是笑脸还是哭脸？”

如果得的是一个笑脸，他会很自豪地告诉对方：“我今天得的是一个笑脸。”从他的语气中就可以感觉到他社会价值实现的满足。如果他得的是一个哭脸，他的头就会马上低下来，长叹一口气，以低沉而自卑的语气回答：“我得的是一个哭脸。”他心里会咯噔一下，感到自己不如人，这是一种社会价值的丧失。

这就是绩效考核的激励作用。

3．价值认定激励

人所寻求的价值满足包括三个方面的含义：

（1）自我生命价值实现的满足，即“有”的价值需求的满足。

（2）自我社会价值实现的满足，即“能”的价值需求的满足。

（3）自我意志价值实现的满足，即“善”的价值需求的满足。

所谓自我意志价值，也就是主体“我”的价值观念和价值判断的实现，强调的是自我的个性和意志的实现。它严格地依赖于企业组织文化氛围。当这个企业组织有一种相互尊重、相互信任、相互关怀的文化时，每一个员工有相对较多的机会参与到企业大大小小的决策中来，使其自身的价值观念有机会得到表达和认同。在这种文化氛围里工作，他就会有一种无法言表的自我意志价值的满足。他感到被人尊重、被人信任和被人关怀，他也就感到他自我的个性得到尊重和承认，从而感到自己的地位和权力的存在。在这种文化氛围内工作，他的智慧和潜能就有机会得到充分的发挥，进而使他感受到自身的存在与这个企业组织的依存关系，产生一种强烈的归属感。

因此，给予人尊重、信任和关怀，也就是对对方价值的认定。如果认定对方没有价值，也就不会给予对方任何形式的尊重、信任和关怀。给予对方尊重、信任和关怀的多少与认定的对方价值的大小成正比，并且比值大于1。而作为主体性存在的人，其社会性决定了他会高度看重这种价值认定。获得他人的尊重、信任和关怀，尤其是得到地位等于和高于自己的他人的价值认定——获得他们的尊重、信任和关怀，会给他带来任何肌肤之利都无法比拟的满足。所以，岗位员工的上司、主管和同事给予他尊重、信任和关怀也就是给予他价值认定激励，从而使之调整自己的行为选择，努力达成上司、主管和同事的希望和要求。

尽管价值认定激励是一种相互的过程，但在并非完全平等的企业组织中，却首先需要老板和主管平等地对待下属员工，尊重、信任、关怀下属员工，让下属员工的价值判断有机会得以表达和实现，让下属员工的潜能和个性有机会得以发挥与实现。如果形成了这样一种氛围，下属员工就会感到在这个企业组织小社会中的权力和地位，感到自己的重要和价值，即获得“能”和“善”的价值需求的满足。这种满足会使他把自己融入企业组织这个团队中，与企业组织这个团队融为一个整体，进而全身心地投入这个团队的所有活动中，以这个团队整体的荣为荣，以这个团队整体的辱为辱，以这个团队整体的得为得，以这个团队整体的失为失。

价值认定激励，不是简单地构筑一种边际情境迫使人把潜能发挥出来，而是让人愉快、自豪、有抱负、有信心，能使自己的潜能自然而然地发挥。当人的“善”的价值需求得以满足时，他的意志指向就是他以之为善的活动，他是用自己的行为实现自己的理想和抱负，是真正的自己为自己存在。他的精力就会格外地充沛，他的热情就会格外地高涨，他也就会微笑着面对需要他做出的牺牲。

4．经济福利激励与人的三大需求的关系

如果就企业组织激励机制的三个构成部分与入的“三种需求”的对应关系进行分析，可以发现经济福利激励，除了与“有”的价值需求的满足直接相关外，还与“能”和“善”的价值需求的满足存在一定程度的关联。

就“能”的价值需求而言，如果他拿的钱比别人多，这本身就形成了一种特有的“人无我有”心理评价结构。并且，在市场经济条件下，收入本身就说明了一个人的社会价值实现的程度。一个马路“艺术家”，无论他自我感觉多么良好，甚至是沉浸于吉他的弹奏而忘记了有没有人向他面前的破帽子里丢钱，也摆脱不了被人当做孔乙己一样嘲笑的下场。

一个人有了钱，怎么花这个钱，又包含有他自我社会价值的实现。因为他花钱买的就是他认为是好的、美的、善的东西。

5．绩效考核激励与人的三大需求的关系

如果绩效考核的结果不与工资、奖励工资挂钩，绩效考核激励就与“有”的价值需求没有关联。

但公平、公正、客观、准确、全面的绩效考核能直接形成众人认同的个人“人无我有”心理评价结构，从而给人带来一种自我社会价值上的满足，即“能”的价值需求的满足。

它与“善”的价值需求的满足有无关联，并不确定。如果一个人的绩效成绩非常显著，让众人佩服、尊重，并都自主地唯其马首是瞻，他的“善”的价值需求也就得到了满足。

6．价值认定激励与人的三大需求的关系

价值认定激励也能给人带来“有”的价值需求的满足。因为只要彼此之间真诚地相互关怀，当一个人发生“有”的价值需求不能满足的危机时，马上就会有人为之提供这种价值需求的满足。

价值认定激励与人的“能”和“善”的关系很密切。一个相互平等、尊重人、信任人、关怀人的文化氛围，会直接给人带来这两种价值需求的满足。

尊重人就是理解他人、认同他人的思想观念的合理性，认定他人的个性特征和特有的“人无我有”，这不仅是承认他人的自我社会价值，而且会直接给他人带来意志价值实现的满足。人也就从这种被尊重的氛围中获得了“能”和“善”的价值需求的满足。

信任人是以承认他人价值观念的合理性，认同对方的价值观念为前提的。在这种前提下，对对方的行为动机按照对方的意志选择进行假设，就会直接让对方感到其价值观念的合理性。自我之外的他人认同其价值观念的合理性，也就是其意志价值实现的满足。这种信任本身也就直接给他带来了“善”的价值需求的满足。生活、工作在一个没有信任、人际关系紧张的环境中，时时刻刻提防被人算计，又时时刻刻挖空心思算计别人，在任何一个小问题上都难以达成真正的共识，也就不会有谁信服谁。这只会让人感到压抑、惶恐和不安。这必然会让人感到自己没有地位、没有权力、没有尊严。这也就没有“善”的价值需求的满足。

关怀人不是同情人，是承认人的价值、地位、权力和尊严。人们会惦记一个在其心目中非常有地位但绝对平安无恙的人，但可能会对门外行乞的瞎眼老太婆视而不见。在这种关怀中实际上包含了“有”、“能”和“善”三种需求的满足，而不仅仅是关注和给予对方生理和安全需求上的满足。

三、激励实施管理的关键之一：对应努力和贡献

有一个广泛流传的案例，可直接为经济福利管理提供明确的思路。现转录如下。

美国一位著名心理学家为了研究母亲对人一生的影响，在美国选出50位成功人士，他们都在各自的行业中获得了卓越的成就，同时又选出50位有犯罪记录的人，分别写信给他们，请他们谈谈母亲对他们的影响。有两封回信给这位心理学家的印象最深。一封来自白宫一位著名人士，一封来自监狱一位服刑的犯人。他们谈的都是同一件事：小时候母亲给他们分苹果。

那位来自监狱的犯人在信中是这样写的：小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，红红的，大小各不同。我一眼就看见中间的一个又红又大，十分喜欢，非常想要。这时，妈妈把苹果放在桌上，问我和弟弟：“你们想要哪个？”我刚想说想要最大最红的一个，这时弟弟抢先说出了我想说的话。妈妈听了，瞪了他一眼，责备他说：“好孩子要学会把好东西让给别人，不能总想着自己。”

于是，我灵机一动，改口说：“妈妈，我想要那个最小的，把大的留给弟弟吧。”

妈妈听了非常高兴，在我的脸上亲了一下，并把那个又红又大的苹果奖励给我。我得到了我想要的东西，从此我学会了说谎。以后，我又学会了打架、偷、抢，为了得到想要得到的东西，我不择手段。直到现在，我被送进监狱。

那位来自白宫的著名人士是这样写的：小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，红红的，大小各不同。我和弟弟们都争着要大的，妈妈把那个最大最红的苹果举在手中，对我们说：“这个苹果最大最红最好吃，谁都想要得到它。很好，现在让我们来进行一个比赛，我把门前的草坪分成三块，你们三人一人一块负责修剪好，谁干得最快最好，谁就有权得到它！”

我们三人比赛除草，结果我赢得了那个最大的苹果。

我非常感谢母亲，她让我明白一个最简单也最重要的道理：想要得到最好的，就必须通过自己的努力争取，没有人会无条件地施舍，施舍得到的绝不可能是最好的。她一直都是这样教育我们的，也是这样做的。在我们家里，你想要什么好东西必须通过比赛来赢得，这很公平。我因此从小就明白了这一人生的道理，想获得自己企求的东西，必须付出努力，要想多获得就必须多做努力，任何投机取巧最多能达成暂时的目的，最终都会让自己加倍付出代价！

对于服务于企业组织激励机制建设的激励实施，保证其效果的关键措施之一是，在明确贡献和责任的基础上，严格对应贡献和责任实施正激励和负激励，不给投机取巧留下任何一点余地。

四、激励实施管理的关键之二：不让人逃避责任

在西南师范大学出版社出版的小学三年级语文课本下册中有这样一则故事。

1920年的一天，美国一位不到12岁的小男孩正与他的伙伴们踢足球，一不小心，他把足球踢到了附近一户人家的窗户上，一块窗玻璃被击碎了。

一位老人立即从屋里跑出来，勃然大怒，大声责问是谁干的。踢足球的伙伴们纷纷逃跑了，这个小男孩走到老人跟前，低着头向老人认错，请老人宽恕。然而，老人要求小男孩赔偿15美元。

回到家，闯了祸的小男孩怯生生地将事情的经过告诉了父亲。父亲说：“家里虽然有钱，但是你闯的祸，就应该由你自己对过失行为负责。这15美元我暂时借给你赔人家，不过，你必须还给我。”小男孩从父亲手中接过钱，飞快地跑过去赔给了老人家。

从此，小男孩一边读书，一边利用空余时间打工赚钱。由于他年纪小，不能干重活，他就到餐馆帮别人洗盘子刷碗，有时还捡破烂，经过几个月的努力，他终于挣到了15美元，并自豪地交给了他的父亲。父亲欣然拍着他的肩膀说：“一个能为自己的过失行为负责的人，将来一定会有出息的。”

许多年后，这个男孩成了美国的总统，他就是里根。

这则故事应该很多人都记在了心上。里根在12岁的时候，犯了错就知道要诚实，并勇于承担自身行为的后果，为自己的过失负责任据说里根八年白宫生涯结束时接受一个记者采访，记者请里根说说他人生灿烂的原因，他向记者讲述的也是这个故事。诚实不欺，知道对自己的行为后果负责，不仅是一种修养，而且是人生成功的基本条件。

对于服务于企业组织激励机制建设的激励实施，保证其效果的关键措施之二是，让人对自己的行为后果负责，不让任何一个人能逃避责任。人是主体性存在，当他无法逃避责任时，就会约束自己，不做要以自己的利益损失为代价承担责任后果的行为选择。

春秋时期，楚国令尹孙叔敖在黄陂区一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上涨，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦建成的水渠被弄得面目全非，常常因为决堤而发生水灾，一个水利工程变成了水害工程。

面对这一情形，历代黄陂区的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修坝护堤，堵塞漏洞。后来宋代李若谷出任知县时，也要面对决堤修堤这个头疼的问题。经分析，他认定沿渠百姓之所以不顾决堤后果在渠坝上种庄稼，是因为他们并不对决堤的后果承担责任。要解决这一问题，只有让行为者对自己的行为后果负责，这样他们就会约束自己。他贴出布告说：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，全由沿渠的百姓负责，把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地上渠种庄稼和决堤放水了。

五、激励机制不是几个激励措施的堆砌

管理人员实施管理，都知道必须通过一定的激励措施来调动员工的积极性。但这种激励措施，若仅仅是管理人员实施管理的一种个人行为，就不能构成企业组织的激励机制。即使叠加运用很多激励措施，如果只是管理人员个人随机选择，用于调动下属员工积极性的权宜措施，就不能说是健全了企业组织激励机制。

能称为机制的东西，至少是一种稳定、经久的作用力量。就像一辆汽车，只有发动机汽缸内汽油的燃烧能有规律地进行，这辆汽车才能够跑起来。也就是说，只有当由各个管理者个人分别选用调动下属员工积极性的激励措施，已发展成为一种企业内部实施管理的共同行为规则，并且这种行为规则已与下属员工的特定行为和结果建立起稳定、经久的关联关系，使下属员工自始至终都按照企业组织所期望的方向和标准选择自己的意志行为时，企业组织激励机制才算健全。

一条一条随机选用的激励下属员工的措施，并不能构成企业组织激励机制。由单个的或叠加的激励措施，发展为企业组织激励机制有三个前提条件。

（1）普遍持久。在一个企业内部，当下属员工的行为和行为结果与企业组织所期望的行为和行为结果相吻合时，企业就给他一定的鼓励；如果下属员工的行为和行为结果与企业组织所期望的行为和行为结果相违背时，就给予惩罚。只有当这种鼓励和惩罚对于企业组织所有的人员都拥有同样的作用并持久不变时，下属员工才会从这种鼓励和惩罚作用的过程中学习并调整自己的行为，以使自己的行为结果与企业组织所期望的相一致。否则，只要存在任何形式的机会主义例外，人们就不会严格约束自己，使自己的行为选择与企业组织的期望相一致。

（2）对应公平。这就是把奖励和惩罚的程度，与下属员工行为和行为结果对企业发展价值目标达成的作用大小对应起来。下属员工的行为和行为结果与企业组织所期望的行为和行为结果越一致，其得到的奖励就越大。当下属员工的行为和行为结果与企业组织所期望的行为和行为结果相对立时，对立作用越大，其受到的惩罚就越重。

（3）反馈及时。企业组织对下属员工的行为和行为结果所做的激励反馈越及时，就越能使下属员工将这种激励与他的行为和行为结果建立起直接而紧密的联系。进而使下属员工为了自身的利益更加严格地约束自己的意志，调节自己的行为，以保证自己的行为和行为结果与企业组织所期望的行为和行为结果相一致。相反，激励反馈时间滞延过长，则难以产生激励作用，就像老鼠压下了细棍，过很久才掉豆子下来，就难以让它把压细棍的行为与掉豆子联系起来。不仅如此，甚至还会让人产生机会主义的例外幻想，放纵自己的行为。

所以，企业组织激励机制建设和完善，必须满足以下四个基本要求：

（1）使企业组织所希望的员工行为，与员工的价值需求的满足建立起稳定而紧密的联系。不允许有任何的例外，因为任何例外都会弱化这种联系。

（2）让企业组织最希望的员工行为，与员工的价值需求满足联系在一起，使员工为了自身的利益满足而直接按照企业组织最希望的行为选择自己的意志行为。

（3）使企业组织要禁止的员工行为，与员工价值需求的满足条件被剥夺建立起稳定而紧密的联系。不允许有任何的例外，因为任何例外都会弱化这种联系。

（4）使企业组织最不希望的员工行为，与员工较大的价值需求满足条件的被剥夺联系在一起，使员工为了自身的利益满足而让自己的行为选择避开企业组织最不希望的行为。