1.3 现代人才测评的主要方法
人才测评的工具方法有很多，人们所熟悉的考试、职位评定等都属于人才测评的范围。常用的技术含量较高且在实践中比较有效的人才测评方法有笔试法、面试法、心理测验、评价中心、胜任素质模型和管理能力测评等。
1.笔试法
笔试法属于一种传统的测评技术，主要用于测量人员的基本知识、专业知识、外语知识、综合分析能力、逻辑分析能力和文字表达能力等素质。笔试法在测定个人的知识面和逻辑分析能力等方面的效度较高、成本较低，而且笔试法的操作程序规范、操作方便，可以大规模地进行施测，其成绩评定比较客观，至今仍是组织进行人力资源管理时常用的方法。
笔试法自古有之，特别是隋唐时期的科举制度，通过考试能够较为合理地选拔人才。在西方，一些国家也相继采用考试的方法选拔官员。1791年，法国资产阶级夺取政权后建立了自己的文官考试制度。1853年，英国政府开始酝酿文官考试事宜。
到了现代，笔试应用范围更加广泛，各种类型的选拔考试不断出现，包括高等教育考试、研究生考试、公务员考试、各种类型的资格认证考试等。笔试已经成为测试、鉴别和选拔人才的主要手段。
笔试法适用、应用的职位有专业限制的部门，如财务部门、研发技术部门等，选人的第一关就是要笔试，笔试不通过就无法进入面试。下面是一个公务员考试中申论笔试的试题。
【案例（申论测试）】[2]
给定材料：T市晚报刊发了一批“市民来信”，集中反映了城市市民出行中遇到的问题。
市民甲：8月下旬的一天早上，我送朋友去赵家口长途汽车站，发现这里是一个Y字形路段，行驶的车辆由两条机动车道汇聚到一条机动车道上。引人注目的是，两条分支机动车道中的其中一条机动车道缓缓行驶着大量公交车，一辆接着一辆，车队一直排到Y字形车道汇流口。刘公铺桥西这一站点设置在两条机动车道之间，我和朋友便是在这一站下的车。这里下车的乘客特别多，疏散时间增加，公交车停靠的时间也就相应增加，而之后需要进站的公交车排队进站的时间也被延长。我看到排队等候进站的公交车一直都保持在5辆以上，这使路面拥挤不堪。我从刘公铺桥西站下来后沿着公交站绕了一圈，发现并没有能够穿过马路的人行横道。乘客如果想要安全地走到5米开外对面的公交站，需要转身走几百米去绕行赵家口天桥。这对于在上班时间急着换乘车辆的人来说太费时间，所以我看到绝大部分下车的乘客都径直走到站点与绿化带之间的空隙处，在大量的机动车车流之间惊险地穿过马路。这虽然存在着巨大的安全隐患，但与登上天桥再下来相比显得方便快捷得多。
市民乙：前几天上午，我去石化总公司附近的体检中心体检。事先我从公交网上查询得知，经过我家附近的16路公交车可以抵达石化总公司。乘16路车顺利抵达目的地并体检之后，我按照惯例走到回程方向的石化总公司站点等车，等了约20分钟，来了一辆16路车，却呼啸而过，并没有靠站。我先是误以为司机甩站，后来无意中看了一下站牌，发现这个站点并不停靠16路公交车。这让我有上当受骗的感觉，心情也被破坏了。一个朋友说，他经常乘公交车出行，沿江路上的清河站的58路、127路也是“有去无回”的。对这类现象，我百思不得其解：公交公司为啥让乘客有去无回？
市民丙：随着我市城市建设速度的加快，轨道交通网络不断向外延伸，远离中心城区的住宅区越来越多。但是轨道交通只解决大流量，不能完全解决住宅小区到达轨道交通车站之间的“最后一公里”问题。退回去几十年，有没有“最后一公里”问题？有。那当时是怎么解决的？一是走路，二是骑车。现在为什么没人走路了？过去走是因为经济困难，现在几块钱对绝大多数人来说都不是问题；有人想走，却发现道路坑坑洼洼或晚上黑灯瞎火，感到特别不安全。为什么现在骑自行车的少了？因为骑车的成本也不低。现在规范的小区里，自行车必须停在车库里，每月要交停车费；你想停在公交车站或者轨道交通站点，也必须交停车费，否则很容易失窃，交了钱也不一定保证不丢，此外还“受气”。现在是汽车社会，不少道路上都没有非机动车道，即使设有非机动车道，也常常被乱停的机动车占用。于是，原本可以自行解决的“最后一公里”被“黑车”填了空。在公交站点，有不少小轿车、摩托车、电动车等“黑车”聚集。由“黑车”引起的交通事故常常让人心有余悸。
问题：上述材料反映了T市市民出行中存在的许多问题，假定你是市交管局聘请的观察员，请就这些问题提出解决建议，呈送市政有关部门参考。
要求：
（1）对存在的问题概括准确、扼要；
（2）所提建议具体简明、有针对性、切实可行；
（3）不超过400字。
2.面试法
面试法是招聘测评中最普遍的一种测评方法。面试是指通过测评者与被测评者双方面对面的观察和交谈，收集有关信息，由测评者对被测评者进行评价。面试的定义可分为狭义与广义两种。从狭义方面讲，面试就是面谈测试、面对面的口试，是一个在评价者与被评价者之间进行的你问我答过程。在面试的过程中，面试官对被面试者的语言表达能力、行为、所回答问题的内容等方面进行评价，据此来评判其与特定岗位的任职资格和素质要求的匹配程度。也有观点认为面试是一个广义的概念，除了评价者与被评价者面对面直接交流这种形式之外，将被测评者置于某种特定的情景之中，要求其完成几项任务，从而根据被测评者的行为表现确定其是否具备特定岗位要求的能力、素质和资格条件的方式也属于面试的范畴。因而在这种观点下，面试也囊括了情景模拟测试等方法，而非仅指直接面谈。综合来说，面试是一种经过精心设计，采用测评者与被测评者面对面双向沟通的形式，通过倾听和观察被测评者在此过程中的语言与行为表现，来全方位了解其有关素质、能力及应聘动机等信息的一项人员素质测评技术。[3]采用面试法时，面试官可以从4个方面来考核应聘者，也可以概括为STAR面试法。
S——Situation，即某项应聘者从事过的事件所处的背景。
T——Task，即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。
A——Action，即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。
R——Result，即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。
采用STAR追问法，从当时的情境、任务、行动、结果这4个方面了解应试者所经历的完整事件，旨在取得其中与一种或数种考核要素有关的信息。坚持“问准”“问实”的原则，不允许应试者模棱两可、含糊其词地回答。[4]
由于笔试搜集的信息比较死板，难以考察到被测评者的应变能力和解决问题的能力，有时候会出现高分低能的现象。而在面试中，通过沟通交流，可以直接了解被测评者的经验、求职动机、语言表达能力、倾听能力、沟通技巧、仪容仪表仪态等方面的信息，从某种意义上讲，面试与笔试是互补的。面试的这种特性使其在人员的选聘、晋升、岗位调配等管理活动中得到广泛应用。
当我们想考察一个人的表达能力、反应能力、分析能力与控制能力时，我们的问题是：请你用3分钟的时间介绍一下你自己。
通过回答的滞后性来测评被测评者的反应能力；
通过回答的恰当性与重点性来测评被测评者的分析能力；
通过回答的逻辑性、条理性与用词的准确性来测评被测评者的表达能力；
通过回答内容与时间把握运用的适当性来测评被测评者的表达能力。[5]
【案例一】[6]
STAR举例——业务代表
企业需要招聘一名业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩如何。
（1）首先，要了解该应聘者取得上述业绩的背景（情形），包括他所销售的产品行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断发问，企业可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知其所取得的业绩有多少与应聘者个人有关，多少与市场的状况、行业的特点有关。
（2）其次，要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（工作），每项任务的具体内容是什么。通过这些，企业可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所招聘的职位，使工作能更好地与人配合起来。
（3）再次，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，企业可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是招聘方非常希望获得的信息。
（4）最后，才是关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么，这些招聘方都要关注。
【案例二（反例）】[7]
有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了3个问题。
（1）我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？
（2）你团队工作怎么样？因为这个职位需要经常交流、沟通，你觉得你的团队精神好不好？
（3）我们公司刚刚设立这个职位，工作压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？
这3个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案：（1）我管理人非常好；（2）我团队精神非常好；（3）我非常喜欢出差。
但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。
3.心理测验
心理测验是通过观察个人具有代表性的行为，依据确定的原则对于贯穿在个人行为活动中的心理特征，进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验往往是通过人们在特定情境中所表现出来的外显行为推论其心理特质的，它具有间接性，如内向的人通常表现为安静、保守、内省、喜欢独处等行为特点。
心理测验的思想和实践可以追溯到2000多年前的春秋时期，我国古代教育家孔子在《论语》中提出“中人以上，可以语上也；中人以下，不可以语上也”。这是对学生的个别差异层次的评价，并且分为中人、中人以上、中人以下3个级别。隋末出现的科举制度可以说是现代人员选拔测验的雏形，但真正意义上的心理测验是20世纪初才发展起来的。心理测验起源于实验心理学中个别差异研究的需要。1879年德国心理学家冯特（W.M.Wundt）在德国莱比锡大学设立了第一所心理实验室，实验中发现个体的行为相互间存在个别差异。个别差异的存在引起了心理测量的需要，促进了心理测验的发展。[8]心理测验发展至今数量已达几千个，同时在世界各地得到广泛应用。它能够较好地描述并测量人员的个性特点，在各企事业单位中颇受欢迎。另外，心理测验还为学校心理健康教育的开展提供信息与服务。常见的心理测验有标准化测验和投射测验。
标准化的心理测验通常会事前确定好测验题目、测验答卷、详细的答题说明、客观的计分系统和解释系统、常模说明、测验的信度和效度以及项目分析数据等相关资料。它具有使用方便、经济、客观等特点，用于人事测评的心理测验主要包括智力测验、能力倾向测验和人格测验。
投射测验要求对被测评者进行一些模棱两可的刺激，根据被测评者的反应来分析、推断被测评者的内在心理，它主要用于对人格、动机等内容的测量。投射测验可以使被测评者隐蔽的个性特征、心理活动或态度更容易地表达出来，但它在计分和解释上缺乏相对客观的标准，所以对主试和评分者的要求相对较高。
【案例一（标准化心理测验）】[9]
有4个人一同等电梯，稍后电梯门打开，却有一个人没有进去，你认为这可能是因为什么？（限选一项）
分析：A.他在等人
B.电梯客满
C.有讨厌的人在电梯中，故意错开
选择A项的人属于理智型，往往能选择有利于自己的朋友交往，但也能相当顾虑到别人的立场；
选择B项的人能抑制自己的情感，不会任意耍性子，即使对方无理，也会按捺住性子不发脾气；
选择C项的人是喜怒易形于色的人，对喜欢的人往往能和颜悦色与其相处，但情绪一不对劲就会翻脸不认人。
这是一种极为简单的问卷选择式品性测验。
又如，下面一个智力测验题：
一元钱可打3发子弹，3发都中可以奖一发。试问5元钱最多能打多少发子弹。
【案例二（投射测验——阅读资料）】[10]
TAT主题统觉测验
主题统觉测验（Thematic Apprception Test，TAT），它是由美国心理学家默里（H.A.Murray）和摩尔根（C.D.Morgan）于1938年所创制的一种人格投射测验。其理论基础是默里的“需要—压力”理论。全套测试包括多张不同情境的图片（全部为黑白色）和一张空白卡片。图片的内容多为人物，兼有部分景物。
TAT测验共由30张图片组成。30张图片依被测评者的年龄和性别组合分为4套，分别用于男人（M）、女人（F）、男孩（B）、女孩（G）4组。TAT施测时，每个组测20张图片（19张图片和1张空白卡片），图片含义隐晦。
进行TAT测试时，每次给测评者一张图片（见图1-2），要求被测评者在5分钟内看完，让其编制一个300字左右的故事。故事内容不加限制，但一般必须回答以下问题：图中发生了什么事情？事情发生的原因是什么？图中的人物在想些什么？故事的结局怎样？对于空白的卡片，则要求被测评者想象出一幅图画，然后根据图画编制故事。
因为图片内容设计暧昧不清，提供给被测评者思考的时间又很短，所以被测评者常常不自觉地把自己的愿望、态度等特点投射进去，因而可以通过被试评者所讲述的故事来深入分析其个性特点。例如，当把上幅图呈现给一位21岁的男青年时，他讲述了如下的故事：
“她正在收拾屋子以迎接某人的到来，她打开门，最后一遍扫视房间。也许她正在盼望儿子回家。她试图把所有的东西恢复到儿子出门时的原样。她的性格似乎十分专横，支配着儿子的生活，一旦儿子回来她还要继续控制他。这仅仅是她的控制的开始。她的儿子一定被她的专横态度所吓倒，将顺从地进入她的井然有序的生活方式之中。他将按照母亲规定的单调生活道路走下去。所有这一切都意味着她完全主宰着他的生活直到她死去……”
虽然原画面上只有一个妇女站在敞开的门口，看着房间，但被测评者的反应却暴露出他与母亲的某种关系，并引出了这一母亲支配儿子的故事。
因此，虽然个人面对图画情境所编造的故事受当时直觉的影响，但被测评者在编造故事时常常是不自觉地把隐藏在内心的冲突和欲望等穿插在故事的情节中，借故事中人物的行为投射出来。主试如果能对被测评者所编的故事善加分析，便可了解其心里的需求、动机等特点。
图1-2 主题统觉测试示例
4.评价中心
评价中心是包含多种测评方法和测评技术的综合测评系统。它起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。其中一项是对领导才能的评价，测评的方法是让被测评者指挥一组士兵，他必须完成一些任务或者向士兵们解释一个问题。在此基础上，评价员对他的面部表情、讲话形式和笔迹进行观察。评价中心在我国的历史可以追溯到公元前21世纪尧对舜的德才考察。从我国古代与现代的情况来看，主要是以此代替或简化实践考察的形式，来测评考试者的实际工作能力，但是更直接的原因则是源于管理能力的测评。[11]评价中心的迅速发展始于第二次世界大战后，是现代人事测评的一种重要形式，它被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。
评价中心在测评时表现为一项人事评价过程，它由多个测评者针对特定的目的与标准，使用多种主客观的评价方法和测评技术，对被测评者的综合能力进行评价，为组织人员选拔、人才鉴别、岗位调整和绩效考核等提供服务。因此，评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包括多个主试采取多种测评方法对素质测评所做的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，即管理素质的测评。[12]
评价中心技术有两种功能：其一是用于筛选人员，重点在于为空缺职位选拔合适人选；其二是由于员工职业发展而培训开发在职人员的能力，重点在于考察员工哪些方面有优势，哪些方面还有欠缺，据此进行培训以克服缺陷，因此评价中心又被称为评价与开发中心。[13]
评价中心源于情景模拟，在一次评价中心中会包含多个情景模拟测验，但它又不同于简单的情景模拟，它是模拟技术、投射技术和面试技术等多种测评技术的有机结合。情景模拟是根据被测评者担任的职务和测试目的，编制一套与实际情况相似的测试项目，将被测评者安排在模拟情景中去处理可能出现的各种问题，它是用多种测评方法来测评被测评者的能力和心理特征的方法。情景模拟的方法有无领导小组讨论法、角色扮演和文件筐测试等。
管理游戏是评价中心常用的方法之一，它是以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，个人或团队在管理游戏中领取自己的任务，测试者通过管理游戏来观察被测评者的实际工作能力。管理游戏最初被用于模拟军事和政治决定，在保险公司、工业、政府部门以及一些非营利组织中被广泛地应用。管理游戏是一种社会性的游戏，它通常经过严密的组织，要求参与者必须能严格遵守游戏规则，进而达到某个具体的目的。由于其形式活泼，将深刻的道理寓于有趣的游戏中，能使参与者受到很大的启发，而且通过实际的解决问题的过程，使得参与者的特定素质也在活动中得到体现，因此，管理游戏被越来越多地用于人才的培训与选拔。
在评价中心技术中，管理游戏就是作为一种人才测评的方法来使用的。它是在管理或培训的情景中引入游戏的方式来模拟真实情景的一种测评方法，通常是通过游戏活动来考察参与者的沟通、组织、协调、决策以及合作能力等素质。它是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察与测评被测评者的实际管理能力。整个过程充满趣味性，情景模拟性强，因此，管理游戏是一种非常有效的人才测评的方法。依据所要解决问题的方向，可以将管理游戏分为：会议游戏、销售游戏、创造力游戏、破冰游戏、客户服务游戏、团队建设游戏、压力缓解游戏、激励游戏。其特点是：第一，管理游戏的目标明确而单一，针对性很强；第二，管理游戏活动可以是一种群体的、团队的活动，可以使团队成员间相互积极配合，可以振奋团队的精神，加强团队的团结；第三，通常管理游戏操作性很强，强调问题解决的能力，模拟内容真实感强；第四，可以激发被测评者潜在能力和创新精神；第五，管理游戏的参与性强，易于掌握。[14]
其中，图1-3所示为管理游戏的示例。
图1-3 管理游戏示例
管理游戏能够帮助被测评者挖掘解决问题的技能，帮助其将注意力集中在制定公司的规划上，它可以用于开发领导能力、培养团队合作精神，是一种有效的人才测评手段。管理游戏的优缺点如表1-2所示。
表1-2 管理游戏的优缺点
5.胜任素质模型
当今激烈的国内外市场竞争在实质上是人才的竞争，人力资源管理是影响一个公司经济效益的重要战略因素，而其能否在企业中发挥重要作用，很大程度上取决于企业人力资源管理人员的胜任素质；换言之，企业人力资源管理人员的胜任素质直接决定企业人力资源管理的成效，甚至企业现在和未来的发展。[15]
1973年，哈佛大学教授麦克利兰发表了名为《测量胜任素质而非智力》的文章，首次提出了胜任素质的概念。他认为学习成绩不能预测职业的成功，智力测验和职业倾向测验也不能用来进行工作成就预测。而个体的态度、价值观、自我形象、动机等潜在的深层次特征，才是能真正区分绩效优异者与绩效普通者的关键因素。这篇文章发表之后，引起了人力资源管理领域许多学者的研究兴趣，也标志着胜任素质理论研究和应用的开端。[16]
麦克利兰的冰山素质模型对岗位胜任素质的构成要素进行了形象的描述，如图1-4所示。
图1-4 冰山素质模型
“冰山以上部分”包括基本知识和基本技能，是外在表现，是容易感知、判断、测量与培养的部分，但它不能预测或决定个人是否在工作中会有突出表现。“冰山以下部分”包括社会角色、自我认知、品质和动机，是人内在的部分，它与高绩效是相关的。
表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。核心的动机和特质处于人格冰山的最底层，难以评估和改进，所以它是最有选拔的经济价值的。自我概念如自信，位于表层和底层中间，虽然较难改变并且需要更多的时间，但仍可以通过培训、心理治疗或以曾经有过的成功经历来改善。[17]
胜任素质模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。
【阅读资料】[18]
万科的人才体系
万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）的人才管理模式一直为中国企业津津乐道，如今的万科已经不仅仅是地产行业的领军企业，而且成为中国企业人才管理的楷模。一直以来，万科以“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”为用人理念，从尊重人开始，为优秀的人才创造一个良好的发展环境，这已经深深地印入了万科的企业文化。
万科能够成就自己的人才体系是靠着一整套人才管理体系，而这也正是人才管理时代所必需的管理理念，与国内众多企业相比万科已经超前进入人才管理时代，与世界前沿的人才管理相对发达的企业看齐。
进入人才管理时代，企业对于人才的定义有了更加清晰明确的概念，就此，万科制定了“万科人”的标准：岗位胜任素质评估模型。该模型包括素质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人才提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
万科总经理郁亮对这一量化评估标准甚为推崇，认为它将有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作以这套工具为基础。事实证明确实如此，岗位胜任素质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、职业生涯规划、人才选拔等多个领域。它是对已经在岗的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本，更有助于员工通过“标准”有意识地培养自己尚不具备的特质。
基于胜任力的人才管理体系是人才管理阶段的显著特征，因此，如何界定人才成为企业人才管理环节中的重要环节。一方面，人才通过上述过程得到评估和发展，以提升他们的发展潜力和岗位适配性；另一方面，人才的成长发展也支撑着人才管理各个模块的效能，为企业创造源源不断的动力。
6.管理能力测评
管理能力是企业员工在日常工作中所表现出来的工作能力，它是员工独立从事各项工作，解决实际问题，保证任务顺利完成的基本条件。管理能力作为一项基本技能，企业内每一位员工都应当具备。管理能力是客观存在的，并且人与人之间的管理能力也不完全相同，存在高低强弱之分，同时管理能力对于岗位的重要程度也不尽相同。通过一段时间的工作观察，根据一个人的工作表现和业绩，能够判断出这个人的能力。通过一系列科学的方法和手段，同样可以了解一个人某些方面的能力。这也是测评所要达到的目的。管理能力测评的题目一般采用选择题的形式，题目设计主要采用现实描述和情景模拟两种方式。
（1）现实描述
这种类型的题目会询问被测评者在日常生活工作中的行为举动和心理感受等。通过被测评者的回答，可以得知被测评者在实际情况下会做出如何的反应和行动，根据这些反应和行动分析出被测评者相对应的能力水平或者是行为倾向。
例如，在对待朋友的生活、工作等诸多方面，我喜欢：
A.只赞扬他（她）的优点
B.只批评他（她）的缺点
C.因为是朋友，所以既要赞扬他（她）的优点，也要指出他（她）的不足
D.因为是朋友，彼此很熟悉，所以不需要指出他（她）的优点或者是缺点
这道题目考查的是被测评者人际交往能力。被测评者依据实际生活中怎样与朋友交往，如何对待朋友的优缺点等的情况，针对题目的问题，选出在遇到这样或那样的事情时自己会采用的处理方式。
（2）情景模拟
这种方法在题目设计上一般会采用以下两种方法。
①题目中假定被测评者的身份或者职位，如经理、销售人员和行政人员等，（假定的身份通常都是被测评者准备申请的职位）然后用文字描述一个场景或者一个冲突矛盾，需要被测评者亲自处理，被测评者根据题目设定的身份和描述的情景，进行分析判断，最后从题干后的4个选项中找到一个与自己想法相吻合的处理方式。
例如，甲是您公司销售部门经理，他直接向您汇报。他的部门总会错过一些销售计划，而且他每月的报告总是迟交。您与甲确定了一个时间进行面谈。但是，当您按约定时间到达他办公室时，甲却不在。他的秘书告诉您，几分钟前，甲的一个销售主管来找他，并抱怨有的员工迟到，工作效率不高。甲就同这个主管对部门员工进行了一次鼓舞士气讲话，并且强调了期望的工作业绩。当甲回来时，您已经等他半个小时了。
您将如何指出甲工作中的偏差？
A.“我知道，作为管理者你已经干得很不错了，但是还有一点小问题我要给你提出来，这是一些计划安排和时间管理方面的问题，或许它不是很严重。”
B.“许多人认为你的工作能力有问题，所以你的部门产生许多问题。他们认为要解决这些问题，主要还是你要提升自己的能力。”
C.“你工作表现很差，体现了你能力的不足，可以看出问题的根源在你身上。你应该好好反省自己，不断完善自己。其实我觉得你还是很有前途的。”
D.“最近你们部门计划延后，部门报告迟交。我担心，这样下去会对整个营销战略造成影响。你应该进行更好的授权并进行有效的时间管理。”
②题目描述一个人在某个特定场景或是某段时间的行为，被测评者在仔细认真阅读材料后，根据要求，回答一些与题目提供的那段材料相关的问题。
例如，甲是某企业生产部经理。一天早上，他进入办公大楼，在去往办公室的途中，想到要在今天制定出新的生产流程。当他准备分解这个项目的目标与过程时，库房主管找到他说人手不够，要求给他增派人手，甲答应后，来到办公室。甲按照惯例询问每一个领班生产情况并确认下一个生产任务，又给库房调配了人手。这时已经到午饭时间，甲吃过午饭后，休息了一下，回到了办公室。这时一个领班找到甲，抱怨新员工工作积极性不高。甲给了这个主管几条建议将其送走，接着就参加了一个会议。会议结束后，就到了下班时间，甲感觉今天很繁忙又只是在例行公事。
你认为甲管理中的问题是什么？
A.缺乏授权，没有日程计划，没有给自己一个可以不受打扰的工作时间
B.没有日程计划，没有充分利用时间，对于没有预约的打扰未能拒绝
C.没有日程计划，没有充分利用时间，没有让员工针对自己的问题提出建议
D.缺乏授权，没有日程计划，未能有效率地管理会议[19]