第五节 股权激励的作用
美国《财富》杂志曾有一项统计数据表明，20世纪末到21世纪初的这段时期，美国排名前1000位的公司中，有90%的公司都实施了股权激励计划。全球前500强的大型企业也几乎都实施了股权激励机制。享誉世界的企业，诸如谷歌、苹果、沃尔玛、联想、微软、阿里巴巴，都是通过股权激励计划实现了企业成长。史蒂夫·乔布斯曾经被称为“一元CEO”，但他手握大量的苹果公司股票期权，将他超凡的眼光、果决的魄力和卓越的才华牢牢地拴在了苹果公司的大旗之上，最终他实现了个人的成功，也带领苹果公司走向了顶峰。
根据企业状况合理设计的股权激励计划一旦得以实施，会有效地聚集各类资本和资源，并在人力资本最大化的基础上实现各类资本、资源的最优排列组合，最终实现个体和整体价值的最大化。概括起来，股权激励效用的最终实现得益于股权激励几大作用的实现，即创造企业利益共同体，业绩激励，约束经理人，降低人力成本的现金支出以及吸引人才、留住人才。
一、创造企业利益共同体
在经理人侵犯股东权益的四种典型行为中，通过股东大会制度、董事会制度、信息披露制度、独立的外部审计制度以及公司内部的规章制度、奖惩制度等能够较大程度地控制和避免不合理的在职消费、贪污腐败拿回扣的行为，但这些约束制度却难以完全有效地解决和避免经理人的不作为和短期行为。
通过股权激励重新设计经理人的薪酬结构，股权在其薪酬结构中占比越大，其不作为的成本越高。由于股权激励的长期性特征，经理人的薪酬大部分与公司较长期的业绩或长期业务指标捆绑在一起，经理人可以分享他们给股东带来的收益，就会把眼光放到公司更长远的目标之上，从而很大程度上避免了短期行为的发生。
从人力资本理论的角度，股权激励体现了拥有物质资本的股东对拥有人力资本的激励对象充分的肯定与尊重。在这种肯定与尊重之上，激励对象既能通过劳动获得相应的报酬，还能以其拥有的人力资本享有剩余索取权。对于企业和股东来说，将传统的资本分配方式转变为“资本+知识”的新利益分配模式，变“资本雇佣劳动”为“资本与劳动的合作”；对于获得股权激励的激励对象来说，“人力资本剩余索取权”驱动他们不断努力提高公司业绩，确保在股东财富增加的前提下同时获得自身的更大收益。股权激励用这样的方式实现了企业长远发展、股东利润最大化与激励对象自身价值追求的高度统一，从而真正打造了企业、股东与激励对象“放眼未来、风险共担、利益共享”的利益共同体。
二、业绩激励
在现代公司治理中，股东和经理人利益不一致的一个重要表现是二者对待企业风险的态度有非常大的差异。一般来说，股东作为投资人，即便不偏好高风险项目，也属于风险中性者，会着重关注和倾向收益回报率高的投资项目，但经理人恰好相反，在传统的薪酬制度之下，他们不愿意选择股东偏好的可能带来高回报率的投资项目，而偏向于低风险的经营决策。因为高投资回报的项目往往是高风险的项目，风险越高失败率越高。选择了高风险项目获得丰厚回报，只能由股东独享，而一旦失败，经理人就要承担个人职业价值的损失。
股权激励理顺了股东与经理人及其他激励对象的利益关系，使得双方在利益上实现了很大程度的统一，激励对象有权分享剩余索取权时，能够分享高风险经营带来的高收益，也会站在股东的角度考虑问题，开始勇于挑战较高风险的项目。
股权激励由于实现了利益的转化与捆绑，会起到良好的导向作用，大大提高激励对象的积极性、竞争性、责任性和创造性，激励对象在这种预期收益或预期损失的导向下努力工作，有利于其潜力的发挥，大胆进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，从而提升经营业绩，提高企业的核心竞争力。企业因此步入一种良性循环，生产效率大幅度提高。
三、约束经理人
设计得当，股权激励就是一种最有效的约束制度。股权激励的约束作用主要从两个方面实现，一方面是股权激励本身带来的内在约束性，另一方面是股权激励计划中与激励配套的行权方式、考核制度带来的外在约束性。
类似于香港公务员的高薪养廉制度，股权激励的内在约束作用体现在激励对象在享受股权激励带来的利益分享时，也加大了激励对象的失败成本，即“通过长期的股权激励计划诱惑经理人对其特质性人力资本进行投资，在企业依赖人力资本提高生产率的同时，加大了经理人离开公司的失败成本”。[8]
所谓特质性人力资本，是相对于那些对任何工作、在任何企业都具有同样价值的技能和知识形成的通用性人力资本而言的，特质性人力资本只在特定行业、特定企业才具有最大价值。例如，对于一个享受股权激励的经理人而言，他离开企业必须面临承担巨额的失败成本问题，即一方面失去激励股票及其带来的收益，另一方面其所在公司的人脉、权威和影响力是无法带走的，去另一个企业就要面临花费很长的时间重新投入人力资本获取利益。这些失败成本都是由于其与所在企业共同形成的特质性人力资本失去了创造收益的土壤而导致的，它从本质上决定了股权激励的内在约束性。
股权激励计划中的外在约束性主要通过配套的行权方式、考核制度实现。以股票期权为例，所有标准的股票期权计划都会为激励对象设置一个行权条件，即行权时的股票价格不能低于授予的行权价格，除此之外，许多企业还会设置与激励对象业绩挂钩的行权条件，或者“一次授予、分次行权”、设置锁定期、收取风险抵押金等附加约束条件。
股权激励的内在约束性和外在的约束条件相结合，使其成为了一种非常巧妙的约束机制，其约束作用有力地将激励对象的行为框定在设计好的职业计划之内，同时也保障了激励作用和利益共同体的作用实现。
四、降低人力成本的现金支出
无论任何企业，现金流与人才都是关乎生死的重要因素。现金流就像企业的血液，市场经济条件下，即使企业盈利能力较强，但若现金周转不畅、调度不灵，不但生产效率低下，偿债能力弱化，还会直接影响企业的信誉，最终影响企业的生存，而人才好比企业的大脑和骨肉，很大程度上决定着企业的生存和发展能力。因此，企业的发展既离不开充实的现金流，也离不开优秀的人才。
几乎所有的企业在创业初期都存在资金压力，特别是现金流的压力，即便是已经发展到一定规模的企业也并非任何时候现金流都是充裕的，总会不时发生现金流紧张的情形。传统“工资+奖金”的薪酬结构向员工发放大额的现金，无疑会对企业现金流造成很大的压力。
股权激励号称“不花现金的激励”，是在用市场的钱、未来的钱、员工的钱来激励企业经营者，作为固定薪酬支付的部分替代，本质上是利用社会的资源、市场的资源、未来的资源、上下游的资源、客户的资源等，在企业内部建立一套共赢机制。企业一方面给予激励对象更低的固定薪资，另一方面通过股权激励进行平衡，降低公司现金支出的成本压力。
在设计股权激励方式时，不少方式如股票期权、业绩股票、期股等，还需要员工花钱购买，不仅不会造成资金压力，还会帮助企业缓解压力，而延迟支付、红利转股等方式也可以有效缓解一次性发放现金过多给企业带来的资金压力。
五、吸引人才、留住人才
古语有云：军无财，士不来；军无赏，士不往。物质激励吸引人才、留住人才自古有之，享有从龙之功的人大多被许以高官厚禄，能够靠集聚人才称霸一方的枭雄也必然不能仅仅依靠精神上的激励。
随着历史车轮的前进，现代企业的情况变得更加新颖和复杂，“收买人心”的手段也不能再局限于“赏钱”，高薪已经不足以吸引和留住人才。留人的关键在于留心，留心的关键在于让优秀的人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死。
传统“工资+奖金”的薪酬结构风光不再，与传统的薪酬制度相比，股权激励成为一种极具市场竞争性的报酬方式。股权激励帮助企业形成开放式股权结构，不断吸引和稳定优秀人才。
股权激励对于经理人和技术人才等优秀人才的吸引力远比现金报酬大，即使他们在行权后离开公司，也可以通过已获得的股权来分享公司的成长。此外，股权激励除了能带给激励对象财富，甚至造就“一夜暴富”的神话之外，还有一种其他激励方式所无法带来的精神上的满足感，它给激励对象带来了同时实现财富梦想和个人价值的极大机会和可能。
正因如此，实施股权激励能吸引更多优秀人才加盟。真正具备企业家才能、对自己的才能有极大信心的优秀人才会被股权激励制度所吸引，他们甚至会主动地选择股权激励占薪酬较大比重的报酬方案，主动将自己的利益和企业的利益、股东的利益捆绑起来。
案例1.6华为的员工持股计划与“内部上市”
华为作为一家大型的综合通信设备制造企业，如今已经发展成为中国民营企业的一面旗帜，华为自1987年成立至今，经历了融资困难、员工流失、全球金融危机等诸多难题，一些耳熟能详的大型通信企业诸如西门子、北电、摩托罗拉、爱立信等都没有平稳渡过危机，市场占有率大幅度萎缩，很多都已经退出了历史舞台，但华为却大踏步地向前发展，销售额从100多万元增长到6000多亿元，员工也从当初的国内几十人发展到现在的遍布全球的十几万人，这不得不让我们深思华为公司成功背后的原因。
一个没有任何背景的民营企业，在承担巨大的开发投入的前提下，还要为吸引和留住人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为就是做到了，而且相当成功。现在看来，华为的成功并非偶然，必须依靠诸多因素的综合作用，但其独具特色的股权激励制度是成功最重要的原因，它根据华为发展的不同阶段进行设计、调整，不同的发展时期的独特股权激励内容和形式都起到了举足轻重的作用。
华为的股权激励计划历程
一些分析华为股权激励的专家将华为的股权激励历程分为三个或者四个阶段，实际上，华为在施行股权激励计划的过程中，总共经历了五个阶段的实施、发展与转变。
第一阶段是股权激励计划的初始实施阶段。
华为1987年成立之初的定位为贸易公司，主要业务是香港电话交换机的代理销售，然而不同于众多其他的代理公司，华为将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C&C08机的开发，开始崭露头角并赢得了创业初期的资本积累。
1990年，华为从贸易公司转型为自主研发型企业，处于转型期的华为一方面致力于市场拓展和扩大规模，另一方面为了提高竞争力需要大量科研投入，出现了资金紧张和融资困难的问题。在这种情况下，华为开始尝试员工持股制度，并将这种方式明确为员工集资行为。内部集资不需要支付利息，风险相对较低，也不需要像外部融资一样支付较高的回报率，还能同时激发员工努力工作。
1990年第一次实施的员工持股计划，当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红，向技术、管理骨干配股。员工持股计划实施后，华为员工的薪酬结构开始发生转变，成为由工资、奖金和股票分红三部分组成的薪酬结构，且三部分数量几乎相当。股权配发的参考因素是在员工进入公司一年以后员工的职位、季度绩效、任职资格状况等，配发股权一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种员工持股的内部融资方式，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队，为企业赢得了宝贵的发展资金。员工持股计划实施一段时间之后，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿元人民币， 1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
第二阶段是《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》颁布后的增资改革阶段。
1997年，恰逢深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，而华为已经持续实施了长达7年的员工持股制度，逐步从资金困境中解脱出来，开始进入高速增长时期。为了提高对人才的吸引力，华为参照这个规定对员工持股制度进行改革，完成了第一次增资。华为将在册的2432名员工的股份全部转到了华为公司工会的名下，占总股份的61.86%，在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。这次改革后，华为员工股的股价改为1元/股。此时随着公司效益的提升，华为的员工持股计划所发挥的作用不再局限于担负内部融资任务，同时也逐步发挥出越来越大的激励作用。
与此同时，华为设立内部员工银行贷款来帮助员工购买股票，解决新员工没有足够的购股资金的问题。进一步扩大的员工持股计划形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。
第三阶段是2001年网络经济泡沫时期的股权激励阶段。
2000年进入网络经济泡沫时期，IT行业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天。为了安全渡过危机，解决网络经济泡沫带来的系列负面问题，优化管理结构，华为聘请国际著名咨询公司进行第二次员工持股计划改革。
这场改革改实股激励为“虚拟受限股”，改革后，新员工不再派发长期不变一元一股的股票，老员工的股票也逐渐转化为期股，激励对象可以根据持有的虚拟股份享受对应数量的分红权和股价升值权，员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。员工享有的股权内容不包括所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，避免导致一系列的管理问题。
这次股权激励计划改革后，员工获得的期权行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，自享受股权激励计划起第二年开始，激励对象可选择兑现差价、以1元/股的价格购买股票或留滞以后兑现等方式行使期权，也可以选择放弃。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。
第四阶段是华为在非典时期的自愿降薪运动。
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受非典爆发的重创，同时与思科之间的诉讼案件直接影响华为的全球市场。为了进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，并进行配股。
相较于以往的配股方案，2003年华为配股额度非常大，接近员工已有股票的总和，但在兑现方式上作出了转变，即在规定3年锁定期内不允许兑现，但除锁定期外放开了其他兑现条件，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现。在兑现比例上，一般员工每年兑现不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10。对于购股资金，华为也像历次股权激励一样为员工提供辅助——由公司出面，以银行贷款的方式解决。
此次改革帮助华为顺利渡过非典困难时期，还实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
第五阶段是2008年后新一轮经济危机时期的激励措施。
2008年，为了应对美国次贷危机引发全球经济危机带来的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施，仍然配发虚拟股票，股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。
第五阶段配股的关键改革在于“饱和配股”制度的确定，即为不同工作级别的员工配发不同持股量，设置配股上线，比如级别为13级的员工持股上限为2万股，14级为5万股。由于华为大部分老员工持股量已达到配股上限，这一阶段的配股对象主要是新生力量。与以往类似，此次股权激励仍然支持以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为股权激励计划的作用与“内部上市”
在许多公司治理与股权激励的专家看来，华为的股权激励是很难复制的，因为其被深圳市特区体改委的红头文件批准允许作为试点，华为在法律上规避了一个重大风险：以内部员工购股的方式来形成员工持股计划，可能会被相关部门定性为非法集资。在无法合法规避这一风险的情况下，华为的员工持股计划很难在其他企业广泛推开。即便如此，华为的成功经验仍然值得学习借鉴。
首先，作为新兴的高新技术企业，华为在成立之初从贸易公司向自主研发型企业转型时，就认识到创新和人才的重要性，积极地作出有益的尝试，不拘一格降人才，虽然是“广撒网”的员工持股计划，但却在创业的关键时期就迅速地打造了企业、股东和员工的利益共同体，最大程度上发挥和整合了员工个人力量，其后的数次改革和优化设计都在不断地巩固此利益共同体。可以说，华为的员工持股计划成功地将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成了良性的循环体系。
其次，华为的员工持股计划虽然历经改革，但高分红高配股的原则一直不变。员工红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展。由于在成立之初就创造出很高的利润率，华为历年的分红比例都保持在70%的高位，立竿见影的回报一方面极大地促进了员工自身创造业绩的积极性，另一方面间接提高了激励对象的失败成本，实现了对激励对象的间接约束。员工真实享有的福利吸引了无数的优秀人才加入、留在华为，为华为的中长期发展储备了充足的中坚力量。
最后，从员工持股计划尝试开始，到股权激励改革，华为都通过股权激励为公司吸纳了充足的资本，内部融资一次又一次地帮助公司渡过了现金流困境，结合高效可执行的配套制度，形成了独特的华为“内部上市”机制，真正实现了“人聚财聚”的良性生态。
[1]. 石少侠：“股权问题研析”，载《吉林大学社会科学学报》，1994年04期。
[2]. 马永斌著：《公司治理之道：控制权争夺与股权激励》，清华大学出版社2013年版，第2页。
[5]. 胡八一编著：《股权激励9D模型之非上市公司股权激励》，企业管理出版社2010年版，第6页。
[6]. 胡八一编著：《股权激励9D模型之非上市公司股权激励》，企业管理出版社2010年版，第7页。