第四节 股权激励的目的
股权激励制度出现的初衷，是为了解决职业经理人与股东的利益分歧，规避职业经理人侵犯股东利益的风险，实现利益的共享与捆绑。因此，无论何种企业采用何种股权激励制度最终都是要实现这个目的，只是不同的企业针对不同的激励对象，在不同的阶段，可以设定不同的阶段性目标。
一个公司决定采用股权激励制度，就必须要明确股权激励的目的。抱着不恰当的目的盲目实施很可能会适得其反。一些企业错把股权激励当作员工福利，提倡利益均沾，这种“撒胡椒面”的方式跟吃“大锅饭”“搭便车”一样，股权变成了非稀缺资源，不仅不能体现出对激励对象贡献和能力的肯定，反而因为人人皆有而难以产生激励的动力；一些企业迫于资金压力，为了筹集资金达到短期目标，以股权激励为幌子，设置形同虚设的对价实施股权激励，最终反而失去员工的信任；还有一些企业迷信股权激励，认为实施了股权激励，激励对象就会把自己当作公司主人，不用催促就会加班加点全力以赴，用股权激励替代了公司管理制度，最终反而造成了工资费用增加、企业利润却连续下降的尴尬局面。
目的决定行为方式，只有充分了解股权激励的目的，才能量体裁衣、有的放矢，进而设计符合目的的股权激励方案，达到预期的实施效果。以激励对象为标准进行划分，股权激励存在授予现有骨干“金手铐”、赠与过去功臣“金色降落伞”、为未来人才设计“成长金台阶”三种目的。
一、授予现有骨干“金手铐”
据相关机构统计，中国高管人才的流动率在60%以上，大多数企业都面临着人才流失的问题，特别是对于那些发展扩张中的企业来说，高管和专业技术人才等核心力量的流失很可能造成现有发展计划实施的障碍，甚至造成全局性的影响。为了留住现有骨干，对他们的已有贡献进行肯定，同时最大限度地挖掘其未来价值，实施股权激励计划就成为了企业的不二之选。
对现有骨干授予高额价值的股权，让股权回报在其薪酬结构中占绝大部分的比例，使股权激励与传统年薪制与年终奖制相比，具有更客观、更值得期待的价值，但通常情况下，对现有骨干的激励并不会毫无保留和限制的一次性授予，都会配套实施严格的内部考核机制与外部约束条件。这与传统的薪酬制度相比，就像是给了激励对象一个被打造为“手铐”的“黄金”激励。这副“金手铐”将激励对象与股东们的利益牢牢地捆绑在一起。
案例1.2限制性股票在美国的广泛使用
限制性股票模式的股权激励在美国的使用以2001年作为分水岭。
2001年以前，限制性股票主要是配合股票期权使用，股票期权被大范围地广泛授予，而限制性股票被用于在股票期权的基础之上授予公司的关键人才。关键人才的判断标准在于其离职是否会对公司造成伤筋动骨一样的影响。当时限制性股票的使用方式是，为激励对象设置一段较长时间的服务年限作为限制性条件。获得限制性股票授予后，激励对象就享有了一定数量的分红权和投票权，服务年限届满之后可以免费获得该被授予的股份，而在服务期限之内，如果激励对象离职，其享有的限制性股票将被公司无偿收回。
2001年爆发“安然事件”和“世通事件”之后，越来越多的知名企业被揭露财务造假丑闻，这直接引发了美国的CEO崇拜危机。在这个崇尚个人英雄主义的国家，一个拥有良好教育背景和优异个人能力的CEO往往受到企业极高的重视，CEO不仅具有高收入，还往往被授予相当可观数量的股票期权，对财富和利润的疯狂追求使得其在经营管理过程中片面追求高成长率和高股价，甚至跨越道德底线，联手会计师事务所、投资银行等通过做假账虚夸公司业绩炒高股价以牟取个人巨额私利。
为了改变“安然事件”等引发的系列信用危机，填补法律规则的漏洞，美国国会于2002年出台了《公众公司会计改革和投资者保护法案》，即后来广为各国借鉴的《萨班斯—奥克斯利法案》，该法案在会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面作出了许多新的规定，对信息披露制度进行完善，对会计师中介机构、投资银行和投资分析师的监管进行改革，还对股票期权的监管进行了重大改革，出台了新的股票期权计费会计标准。这些监管政策的调整一定程度上打击了美国上市公司实施股票期权计划的积极性，转而开始重视限制性股票的应用。
对于一些成熟的、业绩稳定增长的上市公司，鉴于其收益和盈利的稳定增长，他们渐渐将限制性股票作为主要的激励工具，股票期权仅仅予以配合使用，而此时限制性股票的限制条件不再局限于服务年限的限制，约定业绩指标即成为了广泛应用的限制性条件。
评价：“金手铐”非常生动形象地体现出授予现有骨干股权实施激励目的的实质内涵。对现有骨干的激励一定要有“金”一般的价值，否则很难具备吸引力，但价值太高、缺乏相应的约束与监管条件很可能使其变作滋生罪恶的温床，几败俱伤。因此，对现有骨干的激励还必须有相对应且有效的约束与监管制度，让“金”的取得必须有“手铐”般的制约。现代公司的股权激励手段和工具都十分多样，不仅仅是股票期权和限制性股票，业绩股票、延期支付等每一种工具的选择都应当配套相对应的监管约束机制，从而真正实现为现有骨干戴上“金手铐”的目的。
二、赠与过去功臣“金色降落伞”
宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”在中国封建王朝兴衰更替的历史长河中一直广为传颂，与“狡兔死、走狗烹”的汉高祖大杀功臣的行为相比较，被称作宽和的典范。面对唐末以来藩镇割据、拥兵自立、跋扈各方的现状，为了实现宋王朝长久的兴盛，太祖不得不面临重建中央集权的挑战。酒酣之际，他用“黄袍加身”试探、敲打石守信、王审琦等禁军将领的忠心，收到他们诚惶诚恐的表态之后，又用“田产房屋”“子孙家业”“安度晚年”予以安抚，最终用和平的手段收回了兵权，实现了北宋王朝统一大业坚实的第一步。
虽然“杯酒释兵权”的故事参杂着浓重的封建主义强权与不平等的色彩，但仍然对现代企业的治理有着极大的启发意义。某种程度上，一个企业正似一个王朝，当渡过艰难的创业期开始高速发展时，曾经的创业元老虽然身居高位，但很可能年龄、阅历、知识结构、专业技能都不足以适应企业的发展节奏和需求，为企业壮大设置了瓶颈。这时企业要想继续发展壮大，就不得不考虑引进新鲜血液，并让元老们“安全着陆”。
创业元老的安顿并不简单，处理不恰当很容易埋下隐患。一旦元老们觉得创业价值没得到充分的尊重、不愿意急流勇退，联手起来争夺管理权，或者利用职权为企业发展设置绊脚石，或者负气出走投靠竞争对手，甚至带走核心人才另立山头成为竞争对手等，都会对企业发展产生难以估量的负面作用。
为了安抚元老，大多数企业都会考虑给予他们非常可观的离职补偿，一方面，能够促使元老们接受可以为股东带来利益的公司控制权变动，另一方面，减少元老与股东之间因此产生的利益冲突，以及元老为抵制这种变动造成的交易成本。
实际操作中，“金色降落伞”有多种表现形式，包括：一次性现金补偿、将持有的股权加速行权或归属、增加额外的股权奖励以及高额退休金补偿等，企业往往根据经营状况、元老贡献等选择一种或几种方式的组合进行安排。例如2011年，Facebook公司炒掉副总裁尤里奥特，其获得的补偿就包括：一次性遣散费675000美元，1184990美元的期权和1238850美元可以加速行权的限制性股票单位。
对于创业型企业，采用现金补偿的方式可能对企业短期的现金流产生影响，从而承担资金压力，采用“股权释兵权”的方式，不仅能达到安抚元老的目的，还能为企业一段时间的平稳发展赢得时间和资金稳定的保障，可谓让元老安全着陆的不二之选。
案例1.3知名服装企业的“金色降落计划”[7]
企业家黄董经营的知名服装企业成功渡过创业阶段准备上市，但面临一个巨大障碍：一旦上市，曾经跟随黄董南征北战、立功无数的总经理李总，其能力将无法胜任。
李总缺乏关于金融资本运作方面的知识和能力，即便已经很认真地学习也难达到要求。另外，李总普通话不好，口音重，以后面对媒体时也将难以从容驾驭。
该服装企业随即根据这种情况，设计和实施了股权激励方案。根据该方案，李总在原有超额利润股权分红的基础上还将享有限制性股份，即在上市前会获得100万股的注册股份，占公司股份的5%，股份授予之日即享有分红权，但真正获得该股份需要公司上市2年后，且限制条件为李总放弃总经理的职位。
极具吸引力和可行性的激励方案很快就得到了执行，李总从总经理职位上退下之后被安排到董事会做专门董事，此时实现了持有股份的李总与黄董等其他股东的利益统一，在专门董事的职位上也能利用多年对公司的了解和经营经验“发挥余热”，为公司的长远发展尽心尽力。
三、为未来人才设计“成长金台阶”
所谓未来人才，主要来自三个方面：一种是现在不在公司，但配合公司发展未来需要引进的；另一种是已有股权激励计划的非重点激励对象，激励额度小，但他们属于储备核心力量，随着公司一起成长，未来可能走上主要岗位，需要作进一步激励；最后一种未来人才是虽然已经成为了公司员工，但并非已有股权激励计划的对象，从教育背景、能力水平等各方面来讲是公司核心管理和技术团队的“种子选手”。
一个企业实施股权激励计划，并非都是一成不变的，优秀的激励计划需要随着公司经营状况的发展变化、组织和人才结构的变化等作出相应的调整。如果把股权激励看作“一锤子买卖”，短期内的激励效果可能不会受到负面影响，但从长远来看，很可能后劲不足，反而造成员工之间贡献与回报不对等、分配不均。
例如，我国许多公司发展到一定规模的时候，为了上市推行股权激励计划，拿出25%的股份对过去功臣和现有骨干进行激励。计划实施后，如果公司在未来5—8年内上市，将不会有任何问题；但如果公司上不了市，旧的激励对象跟不上公司发展需要更换，或者带着股份离开，新任的管理层和技术骨干激励对象的激励股权来源就成了问题。老板需要再拿25%进行股权激励吗？如果勉强妥协，同样的事情继续上演，最终不仅会严重损害创业企业家的利益，股权激励也没有达到激励效果，公司也不会得到良性的发展。
因此，股权激励计划的制定需要和公司未来10年的资本战略、人才战略结合起来，考虑未来10年内公司要不要上市？如果上市，企业家要给自己留多少股份？用来做股权激励的股份是多少？算出可用作股权激励的比例之后，在制定计划时不能一次全部用完，除了过去功臣和现有骨干之外，一定要为未来人才的激励做好充分的储备，为他们和企业搭建共同的“成长金台阶”。
案例1.4联想的成长金台阶计划
自1984年联想前身——中科院计算所新技术发展公司注册成立以来，联想的股权激励计划几经变化和发展，在不同的发展阶段采用了不同的模式。
由于国有企业的产权属性，联想实施股权激励必须要规避国有资产流失的问题，在企业运行比较顺利的时候是无法实施的，只能等到企业出现问题且经理人勇于担当时，才有大的概率获得批准。因此，虽然意识到计算机技术行业人才的关键性质，联想成立后相当长的一段时间都没有实施股权激励。
1993年，由于没有完成既定销售目标，产品库存严重积压，联想陷入前所未有的危机。柳传志认为，造成危机的主要原因是决策层知识、精力有限，很难再带领企业继续向前，最好的办法是让元老们退居二线，组建新的适应企业发展的决策层。在这样的契机之下，柳传志迅速获得中科院的批准，开始实施干股分红的激励方案，将联想每年可分配的利润分为三个部分，中科院占20%，计算所占45%，联想管理层和员工占35%。
1993年的这次改革正值国有企业所有者缺位、多头管理的特殊时期，联想选择干股分红避开动用真正的股份，同时在利润分配方面保障国家利益，可以避免长时间的程序拉锯，在最短的时间内实现内部人力的整合，最终让联想高效率地渡过了危机。
1997年，北京联想的资产装入香港联想公司。1998年，联想更名为联想控股，成为香港联想最大的股东。联想同时启动了由干股分红转向股票期权激励方案的股权改革，即将35%的分红权转变为股票期权，其中35%用于激励老员工——1984年创业期的元老，20%用于激励核心员工——1988年6月1日以前入职的老员工，剩下45%用来激励未来的骨干。
联想的股票期权激励计划采用35%∶20%∶45%的比例，将用于激励的股权分配成三个部分，既肯定了退休元老的价值，让他们甘心退居二线，又为现有核心员工戴上了“金手铐”，而最大的亮点在于，联想为未来人才留存了45%相当高比例的股权份额。事实证明，联想的股票期权激励计划不仅为未来人才铺就了“成长金台阶”，也不断为企业打造出可靠、具有竞争力的核心人才团队，保障了企业在很长一段时间的核心竞争力和平稳发展。联想动态式的股权激励方案值得所有企业考察学习。