1.1  追根溯源：到底如何理解培训

我们经常看到培训部门在做年终总结时，喜欢把一年做了多少场培训，有多少人参加了培训等指标作为衡量培训部门年度绩效的标准。我们并非完全否定上述行为，但我们可以假想这样一种情况，某企业当年的参训人数很多，培训覆盖率也很高，但企业因员工执行力差、管理混乱等因素业绩并不好，那么这家企业的培训还能算成功吗？显然，这让人觉得尴尬。但也有人会说：“十年树木，百年树人”，培训的效果无法立刻体现，而且“师傅领进门，修行在个人”，所以培训只要坚持做就可以了。如果抱着上述想法来做培训，除非培训的上级管理部门有足够的耐心，否则，我相信这家公司对培训部门的支持会越来越弱，培训经费的预留也可能越来越少。因为从结果上看，培训似乎成功了，但企业并未成功，这对最高管理者来讲是不能接受的。所以，培训部门的话语权也会越来越弱，这样往下做，培训是不可能起到应有效果的，也注定无法助力业务的成功。

1.1.1 何为成功的培训

培训管理者往往对培训的理解有所偏差，只把培训当作事务性工作来安排，尽管在培训的整个实施流程中也有了解学员的需求和课程设计等环节，但只要最后重心落在了知识的传递上，就可能会落得“培训前心动，培训中激动，培训后不动”的尴尬局面。所以，作为培训管理者，如何理解和定义成功的培训很重要。

那么，如何理解和定义成功的培训呢？我们先来看两段话，这两段话都曾被认为是出自美国著名学者唐纳德·L·柯克帕特里克（柯氏四级评估的创始人）。这两段话是对培训师的一个看法，但只有其中一段话才是唐纳德·L·柯克帕特里克的真实想法，另一个是世人的误解。

培训师必须首先确保学员学到所需的知识，而且还要得到他们的认可。然后期望借助他们必要的态度、知识和技能，带来预期的行为改变，实现业务目标，最后达成期望的业务结果。

培训师必须首先确定期望达成的业务结果，然后才能确定实现这些目标所需要的行为改变。接下来，培训师必须确定必要的态度、知识和技能，以便带来预期的行为改变。最后的挑战是如何将培训课程呈现出来，不仅能够让学员学到所需的知识，而且还要得到他们的认可。

如果你认同第一段话，就会重蹈我们一开始谈的情况。因为第一段话中培训师把焦点放在了学员所学的知识上，对于学员行为的改变，只是期望他们改变，而没有通过有效的培训措施来保障。这样的培训实施成果只能是这个培训师一年开了多少次课，有多少学员上课等指标。

而第二段话则不然，培训师首先想到的是要通过培训达成什么样的业务结果，然后用这个结果反推出实现结果需要的行为改变，然后再把实现行为改变作为培训的目标来设计。这样设计出的培训项目或课程会更有针对性，至少这样的培训实施成果对业务的帮助会更直接，即便业务可能因为其他原因没有做成功，但业务人员往往也会思考他们做得不到位的地方，而不会认为培训内容华而不实，太过理论，等等。所以，第二段是唐纳德·L·柯克帕特里克对培训师的真实期望，同时也是我们对成功培训定义的起点。

一个好的培训必须要关注学员行为的改变，因为只有行为的改变，才会对绩效结果产生影响，培训才会起到积极作用。所以，一个成功的培训一定要基于学员行为改变而设计（柯氏评估第三级），而不能单纯基于学员所学知识技能（柯氏评估第二级）而设计。关于柯氏四级评估的介绍，我们会在第九章中提到。

综上所述，培训管理者需要对培训工作有一个清晰的理解。培训部门不应该是一个组织培训实施工作的事务性部门，而应该紧跟公司战略发展方向，能够看到公司发展对未来人员能力的要求，并且了解业务部门和员工的现状以及存在的问题，围绕具体问题和学员具体行为的改变去设计课程和培训形式，找合适的讲师来实施，为成功的培训打下坚实的基础。

1.1.2 在课堂中如何实践培训

有了基于学员行为改变而设计的培训，那么在课堂上如何有效实施呢？我个人认为，案例教学特别重要。在课程实施前设计结合企业实际情况的案例，预设待讨论的热点话题。因为学员只有在接触到类似自己工作的案例时，才会有所触动，有所感悟，有所转变。

我在公司里既负责培训的组织工作又负责讲授课程。刚开始我也是追求知识点的逻辑性和如何让学员接受这些知识点，一上就是一天到两天的课，结果上了很多课后，发现很多学员的问题依旧存在。因为他们一回到现实工作中，就会被他们固有的思维模式和不利于他们改变的工作氛围所束缚。后来我调整了授课内容和授课方式，在上课前，先了解授课学员有什么具体的共性问题，然后围绕具体问题和具体行为的改变去设计课程，然后再加入一些工作中接地气的案例。

上课时我不是先讲理论，而是先给学员还原一个工作中似曾相识的案例，然后让他们来分组讨论，分析在这个案例中，谁做得好，谁还有改进的空间，为什么会出现这样的问题，建议如何解决。用一个贴近他们工作的案例场景先将他们的学习兴趣调动起来，然后我再结合他们的问题讲解相关的知识点。我发现，在分析场景案例之后再讲解知识点，学员更容易理解知识点。这样的培训往往需要约2个小时，就着重解决一个问题，讲完知识点，再让学员去做练习，再给他们一个案例场景，看看他们会怎么做，然后围绕他们行为的改变再做点评。但是，在很多时候，即便用这种方法，只讲一个知识点，而且讲完后马上就做练习，利用他们熟悉的工作案例，有些学员也还是会犯老毛病，这时我会再用知识点去提醒他，让他现场再改进，直到看到他有所转变。

我深刻地领悟到成功的培训是多么不容易，但又是多么迫切！每当我看到那些参加完两小时案例演练的学员，很有感悟地与我交流他们的感受时，我看到了他们眼中的喜悦，我也看到了他们对自己的觉察。因为他们的成就感，我才觉得培训只有这么做下去才有意义。只有学员的行为发生改变，部门和公司的绩效才有可能发生改变。作为一个培训部门的负责人，不仅要让培训紧贴业务，而且要关注员工行为的转变。只有员工实现绩效目标，公司完成业绩，培训才算成功。如果公司没有完成业绩，那就应该去发现问题、分析问题，想办法让员工的行为发生改变，这才是培训部门应该做的事情。因为员工参加培训而导致行为的转变给公司带来业绩的达成，这才应该是对培训的深入理解。