1.2 定位要清：有所为，有所不为

如果你问我，到底做什么样的培训才最有效？我的回答只能是：先做好企业最需要的培训。而搞清楚什么是“最需要的”绝非易事，更别说如何做“最需要的”培训了。做培训不能人云亦云，眉毛胡子一把抓。在企业发展的不同阶段，培训会有不同的定位。作为培训管理者，其实我们并不需要做很多培训，只要少做无效的培训就行了，找准定位，有所为，有所不为。天下没有两家一样的企业，所以天下也没有两种一样的培训定位。

1.2.1 抓住主要矛盾凸显价值

我们都知道，如果按照事情的重要紧急程度划分，培训在大多数情况下属于重要而不紧急的事。因此，很多企业的高层领导虽然嘴上都说非常重视培训，但事实上并没有把关注的重点放在培训上。这其实不能怪高层领导，相反，作为培训管理者，我们要去反思，为什么我们就不能通过培训，帮助企业解决一些重要而又紧急的事情呢？其实这里面有两个问题：一是能不能找到企业当前的痛点；二是有没有足够的能力来解决。

那么，如何找到企业当前的痛点？痛点要么是企业亟待解决的问题，要么是企业期望改进的方向，从这两点入手，方向大体不会错。企业亟待解决的问题有很多，一定要先根据自己对企业的熟知程度，选择一个自己有能力深入分析的问题入手，分析可能导致这个问题发生的原因有哪些方面，又有哪些方面可以通过培训的方式来加以辅助解决。如果可通过培训方式解决的问题较多，则一定要分阶段，有先后、有重点地逐个实施，否则哪个也做不好。企业期望改进的方向往往可以从公司的年度计划、季度会议、月度会议或高层领导在内部和外部的一些讲话中去发现，有时在向领导汇报工作的过程中，也能够听出他重点关注什么，期望改变什么，总之能及时发现高层领导关注的改进点是培训管理者一个非常重要的能力。其次，就是要考虑自己有无资源或有无能力解决这个问题。这里需强调的是，不要总想着自己把全部事情都搞定，一定要借助一些本部门之外的资源来解决问题。最后，最关键的一步，必须得到自己主管领导的认可，因为很多时候，我们的视角和领导不同，信息也不对称，如果盲目决定就很容易做出力不讨好的事情。另外，在借助外来资源方面，也可以听听主管领导的建议，他们往往会给我们更好的思路。

我之前在一家企业负责内部培训，初到企业时，由于之前既没有成体系的课程，也没有内部训师队伍，我觉得到处都需要培训，新员工、科室人员、销售部门、管理人员等都亟须开发相应的课程，培养或引入外部讲师来授课。那时心急，眉毛胡子一把抓，没有找突破点，做了一个很大的课程开发计划和内训师认证计划，结果大半年下来，投入精力不少，却未达到预期效果。后来在和上级领导的不断沟通中，逐渐发现了公司在培训对象上还是希望先解决管理人员的培训，因为他们的思路转变和行为转变对公司影响更大，但目前他们并未接受过系统的培训，有了这个主要矛盾，我立刻调整了工作重点和计划，同时也邀请很多高层领导来为管理人员做内部分享和培训，不到半年，培训的效果有了明显的提升，而与此同时，其他针对新员工、科室人员的培训也有序进行，只是降低了实施频次或按计划延后实施，这样培训有了重点和节奏，工作起来也就更加顺手了。

1.2.2 借助其他资源来补短板

在制订培训实施计划的过程中，一定要明确培训可以解决什么问题，哪些问题必须要通过其他部门的协作来完成。培训往往是从改变员工行为所需的知识技能角度入手，但最终学员从知到行的转变还会受到公司制度、工作界限、激励政策等其他因素的影响。比如，我们为某部门搭建部门内训课程体系，用于该部门员工的内部培训。如果此时我们只将焦点放在找几个开发该部门教材的人身上，然后成立一个项目组，按计划的时间把教材开发出来的话，结果往往是尽管教材编出来了，但会受到部门负责人和很多学员的质疑，而且内容还要经常修改。原因出在开始设计课程体系内容时，没有考虑要引入更多的资源来弥补项目组成员能力的 不足。

那该如何做呢？首先要借助该部门负责人的资源了解他对内训课程体系的期望，希望内训课程体系解决什么问题，有什么样的激励手段可以激发大家的学习兴趣，部门负责人能够提供什么样的资源（人和时间）来支持此事；同时还应咨询人力资源部门对员工的职业发展通道有无相关规定，如有应该在课程体系架构时予以考虑；另外还应了解该部门员工需要掌握哪些跨部门的知识，提前与对应的部门联系，借助他们的资源，并得到他们的支持，只有这样，才能起到事半功倍的效果。

做任何一个培训项目，首先要考虑的就是培训部门在这个项目中要起到什么作用，这个项目要达到什么目的，单靠培训部门能否达到目标。培训项目覆盖的人员越多，就意味着需要借助更多的资源来支持。比如，后备管理人员培养项目，培训部门可以设计出不同的培训课程来提升后备管理人员的能力，但重点要提升哪些能力，这些学员已经具备哪些能力，则需要人力资源部门在选人时就给出明确的方向。在设计培训内容初期，还需要向人力资源部门了解清楚项目结束时学员需要具备何种能力才能达到晋升标准，培训部门不能想当然地假想一些欠缺的能力来进行培养；另外在培训期间，如何验证学员在参训后的工作表现，也需要借助各学员部门领导的反馈与支持才能做到。

借助不同资源的支持，不仅可以弥补培训部门在师资、内容和人力资源上的不足，帮助培训部门全面、有效地达成培训目标，还可以体现别的部门的价值，为今后的更多合作奠定基础，让培训成为一个与各部门实现共赢发展的平台。