激活人才的“活力”

诸葛亮在《将苑》之“善将”篇中有云：古之善将者有四，示之以进退，故人知禁；诱之以仁义，故人知礼；重之以是非，故人知劝；决之以赏罚，故人知信。禁、礼、劝、信，师之大经也。简单翻译一下：禁令、礼仪、劝勉、威信，这四大带兵之道，堪称大师的经典，也就是经验之谈。

可见，任何组织在经营管理过程中，几乎都离不开“考核”与“奖惩”。惩罚里面，有着以下三条很残酷、很现实的“裁员”路径：

1.不产出，对不起当前的工资；（或者产出不够支撑所得报酬）

2.不努力，对不起自己的未来；（或者努力不够匹配岗位需求）

3.不走心，对不起团队的信任。（或者融入不够赢得期待重托）

如果你是老板，每当到了年底的时候，你很容易就按照上面的顺序，在心里默默地把员工进行了“分门别类”。一旦你的企业在经营中触发了某个“警报”，你就会按照上面的顺序，进行不得已而为之的“裁员”。

一、活力曲线

“裁员”这事，古已有之。现代企业经营中的“裁员”理论依据，则是由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”（如图3-2），亦称“末位淘汰法则”“10%淘汰率法则”，它指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。“活力曲线”被认为是给GE带来无限活力的法宝之一，这个法则把人“简单粗暴”地分成了2—7—1，既避免了“滥竽充数”，又让优秀的人“脱颖而出”！

值得注意的是，“活力曲线”主要是针对那些正常经营的企业而言的。对初创型企业或者并购重组的企业而言，有时候把整个团队“端掉”也是极大概率事件，因此媒体上常有“年薪百万，一夜失业”的报道。这在市场经济飞速发展的今天，将越来越常见。尽管这样的情况与本书下面所述的“低于期望的员工”的性质有所不同，但“男怕入错行”，如果我们个人比较优秀，但行业选择失误，不是更可惜吗？因此，只有好团队、好行业，才能把个人的价值发挥到最大！

二、不得已的员工分类

“271”绩效考核的原则之一，就是将员工按照业绩等综合表现划分为3个档次：

1.超出期望的员工

占全体员工的20%。这20%的员工不光有突出的业绩表现，同时也是企业核心价值观的践行者。他们往往激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见。毫无疑问，企业将他们视为公司的骄傲，会不断提拔他们到重要岗位。因此，他们就是企业里的“明星”，通常可以获得部门绩效奖励包的50%。这一类员工，按照海尔的观点，就是“想干”和“能干”的。

2.符合期望的员工

占全体员工的70%。他们认同公司的核心价值观，思想觉悟没有大的问题，但业务能力中规中矩，并无突出表现。企业里，大部分员工都属于这种类型。公司需要对他们进行针对性培养，以便挖掘潜力，鞭策他们进入上述20%的佼佼者行列。因此，他们相当于企业里的“金牛”，可以获得部门绩效奖励包的50%。对这一类员工，企业要想方设法把他们从“会干”变成“想干”。尤其是要通过企业文化，不断激发他们的成就感。

3.低于期望的员工

占整体的10%。这类员工要么表现很差劲，要么业绩不突出，他们的共同特征是不太认同公司的核心价值观。按照企业常见的用人理论，他们通常是人力资源部门必须清除的对象。作为企业的管理者，完全没有必要在这10%的员工身上浪费时间。因此，他们相当于企业里的“问题”或者“瘦狗”，因此他们的绩效奖励包为0，进入限期整改甚至末位淘汰程序。在这一类员工当中，有极少部分在条件许可的情况下，可以被给予“整改”的机会，把他们变成“会干”。当然，如果是价值观出了问题，即使“想干”也不能给予机会。

三、换人不含糊，用人不皱眉

对于“低于期望的”这一类员工，杰克·韦尔奇的观点十分鲜明：惩罚一次到两次失败，然后就是解雇！剔除没有激情的人！不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。这就是“换人不含糊”。

什么是“用人不皱眉”呢？就是敢用、敢试、敢给。最近，我晚上下班之后驱车一个半小时去参观前同事的公司。晚上8点的时候，我发现他的公司还有60%以上的员工在座位上投入地忙碌着，甚至连前台都没有下班。我就好奇地问朋友，他们是如何给员工“打鸡血”的。我的朋友笑着回答，到晚上10点时，也几乎都是这样的场景。因为他真的“敢给”——公司的前二十位员工，年薪都已经超过百万元。

畅聊天下创始人单明认为：把该用的人用好了，就会起到一个榜样的示范作用。“符合期望的”那70%左右的员工，就会被正面引导进入“超出期望的”20%的优秀员工阵营。很多企业高级管理人员都没有用好这个“正面”激励机制，或者没有配套的人才晋升通道，从而在这一条上面犯了低级错误，实在不应该。

说到底，“271”原则，就是一套“奖优罚劣”的绩效考核原则。在“组织绩效”的分配机制方面，任正非表示：根据当期产粮多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能被提拔。

我们知道，管理是严肃的爱！尽管末位淘汰看起来很野蛮、听起来很残忍、实施起来很纠结，但在公司被淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果对其放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。

四、如果离开，一定让人笑着走

让人笑着离开一个企业，是一个企业对待离职员工的“明智”态度，无论这个员工是被“271”原则“优化”掉的，还是因为其他原因主动“跳槽”离开的。以下是一些比较知名的企业对待离职员工的方式，可供大家参考。

麦肯锡公司：将员工离职视为毕业离校，并投资为他们建立“麦肯锡校友录”，这一独特的行为给麦肯锡公司带来了巨大的回报。

惠普公司：一贯坚持“互胜”精神，为离职员工举办一个离职欢送会，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。

沃尔玛公司：对一些关键员工的离职，公司每三个月会有一次回访交流，以便了解他们的情况、困难、意见等。

海底捞：传说的离职“陪嫁品”——任职超过一年以上的店长离任，给8万元的“陪嫁品”，即便这个人是被竞争对手挖去的。

在国内的企业中，百度离职的员工成立了“百老汇”，阿里巴巴的离职员工成立了“前橙会”，易宝支付的离职校友升级成了“易埔汇”，甚至有业内人士称，“易埔汇”的成立，有望成为支付领域投资孵化的典范之一。

五、顺带说一下人才的“挫商”

离职，尤其是被活力曲线“优化”掉，无疑是一件很“受挫”的事情。因此，我们这里谈谈“挫商”，即承受挫折的能力。承受能力越强，“挫商”也就越高。关于“挫商”，我们不妨拿“忍辱负重”来说说吧。

“忍辱负重”，原意是指为了完成艰巨的任务，忍受暂时的屈辱。马云曾有言：男人的胸怀，是被委屈撑大的。此处的“辱”，指的是“屈辱”，放在职场，则有可能是误解、有可能是冷落、有可能是雪藏，有可能是委屈、有可能是冤枉、有可能是奚落……笔者建议：不要有一丁点儿不爽就跳起来，就大声嚷嚷。

当然，你不爽是完全可以的，但你不能“负重”，更不能“服众”！唯身能负重，心才能轻之，才可以致远。其实，无论“智商”，还是“情商”，还是上述的“挫商”，所有的“顺理成章”，都是提前的“谋篇布局”。

有了“挫商”，我们在职场上就更能“自立”——自强而独立，即便多次跌倒，也能最终站立！任正非曾说：没有责任心、缺乏自我批判精神、不善于合作、不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。

其实，无论是“271”原则，还是“忍辱负重”，还是“自我批判”，我们每个人都应该具有“挑战自我”的精神，自己去“淘汰”之前那个不优秀的自己！