目标制定与目标分解

不会目标分解，犹如一个饥饿的莽汉，拿着刀叉就直奔一头正在悠闲吃草的牛！

一、目标缘起

德鲁克认为：企业的使命和任务，必须转化为目标！如果一个领域没有目标，这个领域的工作就必然被忽视。由此可见，“目标”来源于企业的顶层设计，也就是“使命”和“愿景”。很多企业把“顶层”设计完成之后，就高高地挂在墙上，从此不闻不问，似乎就是为了应付某个仪式上的临时差事。

（一）企业使命

是指企业在社会进步和社会经济发展中所应扮演的角色和担当的责任。为了回答这样一个较为抽象的问题，德鲁克建议企业的领导人尝试用如下几个问题来进行思考和提炼：

1.我们的事业是什么？ 2.我们的顾客群是谁？ 3.顾客的需要是什么？ 4.我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？ 5.如何看待股东、客户、员工、社会的利益？

（二）企业愿景

通俗地讲，就是企业“愿望”达成之后的“场景”，它是企业的长期愿望及未来状态、它是组织发展的蓝图、它体现了组织长远的追求。同理，如下三个问题可以帮助你想象和确定企业的“愿景”：

1.我们最终要到哪里去？ 2.我们未来是什么样子的？ 3.我们的目标是什么？

注意：如果我们的企业在经营过程中出现了一些问题，这个时候就更应该回过头去看看当初的“顶层设计”，也就是所谓的回归“初心”。因为，我们常常走着走着，就忘了当初为什么要出发，出发的方向是什么，想要到哪里去？

二、目标制定

如上所述，一旦企业的“使命”和“愿景”确定之后，我们就必须着手制定企业的“经营目标”。它是在一定时期内，企业生产经营活动预期所要取得的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。通俗地讲，企业经营目标就是一个企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是“企业经营思想”的具体化。

企业经营目标往往不止一个，其中既有经济目标又有非经济目标；既有主要目标，又有次要目标。按照时间划分，既有年度目标，又有季度目标，还有月度目标；按照管理层级划分，既有公司目标，又有部门目标，还有个人目标……无论如何划分，这些目标之间都相互关联、相互制约、相互支撑，甚至互为条件，从而形成一个全面的“目标体系”。

惠普公司7大目标

据悉，多年来，惠普公司一直将以下7大目标作为指引企业发展的大方向：

1.培养和发展忠诚的客户；2.超过行业平均水平的合理利润；3.保持领先并形成规模的行业领导地位；4.有动力和潜力的持续增长；5.员工发展；6.团队领导力提升；7.社会责任。

笔者注意到，惠普公司的7大目标，暗含我们常说的“开门7件事”。也就是说，我们的目标虽然众多，但建议核心目标不要超过7个。我当初效力新浪（SINA）的时候，每个季度的部门KPI （Key Performance Indicator，关键绩效指标），也是比较严格地控制在7个以内。有兴趣的读者，可以深入寻找一下“7”个目标的更深意义。

三、目标分解

“目标分解”，其实就是：分时间、分任务、分标准、分路径、分里程碑、分财务指标、分客户指标、分成本、分人力、分压力……从而在各级各部、各个阶段、各个组织模块，明确目标责任的前提，使得公司的总体目标得以实现。

因为，所谓目标分解的过程就是：定目标、搞推演、看配合、调资源、找路径。然后在团队之间追求：知己知彼、步调一致、认识一致、思想一致！

由此可见，目标分解绝不是一件轻而易举的事，绝不应该走过场、绝不应该没有结论、绝不应该为了赶时间而草草得出几张“表格”、绝不能因为咱们不专业而拒绝学习……

如果我们连目标分解都不能重视并做好，那么几乎可以肯定地说，我们的每个部门每个岗位、每月每周，基本上都是凭着感觉、凭着良心在混日子。

四、核心要素

根据笔者多年的实战经验，我们把目标管理的“核心要素”进行如下说明，希望大家在目标管理的整个过程中，不断优化和提升：

1.运用目标原则方法设定符合SMART原则的目标（如图2-2）；

2.分配到具体的责任人，并明确匹配和调集资源；

3.与团队沟通，确保对目标达成的标准理解一致；

4.在执行过程中，提供必要且及时的响应和帮助；

5.根据执行结果和数据反馈，检查目标达成情况；

6.回顾、改进、总结、提升，必须强调闭环反馈。

注意：关于目标分解，CEO（企业最高负责人）的认知水平、HR（人力资源部门）的牵头组织能力、各部门负责人的“开放”和“分享”心态，以及整个组织企业文化的良好氛围往往是决定企业目标制定和分解的成败与否的关键因素，而非几张表格，几套分解方法，几次会而不议的讨论！

文章开头的那个“莽汉”，在他的对面静静地站着一群“庖丁”……