为什么要做目标管理

对牛人而言，决定他每天早起奔向公司的，不是工作，不是梦想，而是目标！战略，只有通过“目标管理”才能转换为战术，才能形成我们的工作计划。

一、目标管理的起源

现代企业的“目标管理”（Management by Objective，简称MBO），由美国管理学家德鲁克（Peter F. Drucker）于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”，至今依然被世界各国学习和使用，可见其影响力之深远。

德鲁克先生著作颇丰，被大家公认为“现代管理学之父”，他的书籍影响了一代又一代追求创新、追求最佳管理实践的各国学者和企业家。2002年，德鲁克成为“总统自由勋章”获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

二、目标管理的定义

目标管理，亦称“成果管理”，俗称“责任制”。它是以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在企业里，我们每个年度、季度、月度，通常都需要和上级签署“目标责任书”，这就是“目标管理”的一种应用和体现。

德鲁克认为：企业的使命和任务，必须转化为目标！有了目标，才能确定每个人的工作！他认为：尽管在不同的组织里，管理会有一些差异，但是管理所要解决的问题，90%都是具有共性的。因此，一个组织的“目的”，就是使一群平凡的人，做出不平凡的事。

三、关于目标的解读

“目标”，由企业最高层领导牵头制定，它是在一定时期内整个企业期望达到的总目标（注：这就是公司级目标，通常包括“经济指标”和“非经济指标”），然后由各部门和全体员工根据总目标的要求，分解制定出各个阶段（注：一个目标绩效考核周期）、各自部门（注：这就是部门级目标）和各自岗位（注：这就是个人目标）的分目标，并积极主动地设法实现这些目标。

没有“分目标”，就没有“总目标”；没有“小目标”，就没有“大目标”。可以说，“目标”就是职业经理人几乎天天都能遇到的事情。在德鲁克看来，经理人的五大核心工作是：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。由此可见目标在我们日常管理中的“首要性”！

四、目标管理的智慧

各级目标制定与分解的过程是一个“权威”“理智”“智慧”相互交融的、不断协调的过程（如图2-1）。

1.自上而下：公司级目标，由企业最高层制定，必须强调“自上而下”的原则，它是要为了达成企业战略而需要大家通力完成的总目标，以及要实现的工作总成果。这个总目标，既有对股东负责的成分，又有对员工甚至对社会的一种责任，因此，这个过程必须充分体现最高领导层的“权威”。

2.自下而上：另外，目标管理又必须重视每一个人的作用，结合“自下而上”的原则，强调员工必须参与目标的制定、实施、控制、检查和评价，而非完全“被动”地接受某一个经营任务。没有“自下而上”的这个意见“反馈”过程，企业的目标就往往一厢情愿、不能很好地落地。因此，这个过程需要“理智”。

3.左右互搏：何为“左右互搏”？因为在公司里的各个部门之间，以及部门内各个岗位之间，都要对目标达成的路径和方法进行充分的争论、联动、协调和匹配。没有这个“互搏”的过程，就不能形成集体智慧。有的成熟企业的薪酬绩效委员会常常利用“左右互搏”这个绝招，让部门负责人在目标制定的过程中“争来吵去”“越辩越明”，最后不但把公司级的目标计划“扯”清楚了，还把各个部门的目标责任也“扯”清楚了，何乐而不为？

五、目标管理的思想

关于目标管理的方法及重要意义，有很多专家学者都已经进行了很好的解读。我个人比较推崇德鲁克先生的观点，掌握以下目标管理的核心思想，并对照检查和改进组织里存在的不足，我认为你的目标管理就不会成为难事：

1.企业的任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此保证实现企业总目标；

2.目标管理是一种程序，使一个组织中的各级管理人员协同起来制定共同的目标、确定彼此的成果、明确彼此的责任，并以此作为指导业务和衡量各自贡献的准则；

3.每个企业成员的分目标，就是企业总目标对他们的要求，同时也是他们对企业总目标的贡献；

4.企业成员以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；

5.上级管理人员依据这些分目标，对下级进行考核和奖惩。

由此可见，战略和战术之间的衔接与转换，靠的是什么呢？靠的就是“目标管理”。一次次“战术”上的胜利，推动了企业整体“战略”的实现与达成；一次次成功的目标管理，就是在一步步梳理企业战略的路径，并达到一个个新的里程碑——无数个小的里程碑，将指向企业的最终愿景。