竞争格局分析

在竞争格局的分析上，比较简单的是使用三梯队划分法。纵轴代表市场份额，横轴代表成长性或竞争力，我们把业内的主要竞争者都放入三梯队里。处于第一梯队意味着企业既有最大的规模，又因有独特的优势而保持快速成长。处于第二梯队最为关键，意味着企业如果发展战略选择得当，后续有机会在行业发展的黄金窗口期，挤进第一梯队享受行业红利；但是如果战略失误，则会在竞争中沦入下一梯队，变得岌岌可危。第三梯队的企业只有两个残酷的选择：一是想方设法寻找强大对手的软肋和忽视之处猛烈进攻以求得不断快速上升，主要靠的是“差异化”和“聚焦”的战略思路；二是主动寻求与巨头联盟，甚至加入其生态，以换得企业组织的生存和持续发展。

就刚才提到的商业火箭公司而言，由于绝大多数公司还没有实现营业收入，这时可以用融资额代表拥有关键资本要素的纵轴，再用代表核心竞争力的技术实力作为横轴，将这些公司划分为三个梯队。从图4-2中可以清晰地看到具体企业的竞争位置及各梯队之间的差距。

图4-2　商业火箭公司竞争梯队分析

①榜单中的企业和真实的行业玩家无法准确对应，所以出现了零壹空间这样没有出现在榜单上但是的确属于第一梯队的公司。

图4-3是科尔尼咨询公司在对中国零售业态做分析时，仅按照销售额划分的超市大卖场连锁梯队格局。^[1]

图4-3　2017年中国零售企业竞争梯队分析

行业竞争态势的宏观分析，还可以采用波特的五力模型（见图4-4）。过去50年，苹果公司一直高度认可这个模型并将其应用在公司的战略上：减少流失到供应商、买方和替代产品的利润份额，减少为威慑进入者而牺牲的利润份额。为此，苹果在全球构建了最复杂的供应链，将所有的零件尽可能拆解后外包给多个长期供应商。这样既能保守商业机密，又能削弱供应商的议价能力。苹果这种量级的企业制定的战略往往站在产业的顶端来影响和改变产业结构。波特五力模型在今天的独特价值就是，揭示了大量跨界竞争的产生。这也必须纳入战略制定者的分析思路。在过去3年我们频繁地发现，大量案例说明“颠覆了这个行业的，居然不是来自这个行业的”。限于篇幅，五力模型的内容和应用这里就不具体展开，有兴趣的读者可以阅读迈克尔·波特的《竞争战略》。

图4-4　波特五力模型

[1] 贺晓青，司玉洁.新零售第三年：零售业的格局和生态[R].芝加哥：科尔尼中国竞争力研究院，2019:3.