市场的总容量

市场既可以指区域市场，也可以指某个产业，或者特指某些客户群体的总需求。市场总容量通常是指市场的全年销售总额。市场总容量决定了赛道的选择，因为选择了哪个市场，就意味着企业在哪个领域参与了比赛，并和哪些对手进行竞争。市场总容量，也就是赛道的宽度，意味着企业成长将面临多高的天花板。之前听过一些企业家的说法：“我这个行业市场容量比较小，但是我做到行业领先也还是可以的。”这个说法现在来看未必站得住脚。如果有可能，企业还是要争取不断进入更大的市场，这样才能从长远上具备生存与发展的空间。原因有二：第一，因为客户需求的变化或者科技的进步，某些市场有可能快速萎缩乃至消失，如寻呼机（BP机）、光学相机、传统的刷卡机、感光胶卷、摩托车……这类的例子数不胜数；第二，当下某些企业巨头已经开始各种跨界竞争，完全可能渗透到一些细分领域，挟资本和流量等优势从大市场打到小市场，面对这种降维打击，原有的细分市场领先企业根本守不住，比如在互联网巨头杀入影视制作领域后，光线传媒、华谊兄弟等原来的行业领先者的市场份额被迅速抢走，业绩下滑，最终只能被迫采取和BAT战略合作的方式以保住生存命脉。

大的市场不但给企业提供了不断规模成长的机会，而且它还有可能不断变大，给企业提供最理想的持续成长空间。制定战略时，忽视规模的重要性而把自己定位在“小而美”或者“精品店”是非常危险的。从全球范围看，只有极少数的细分市场能让市场参与者在不追求业务规模变大的情况下存活下去。比如创新药领域，只要发现了针对肿瘤疾病的某个重要靶点，并研发出有效的药物，受到专利的保护，就能让一个小的企业组织拥有长达十年的生存机会，之后该企业如果能持续创新开发原研药，其生命曲线就可以不断延伸。这种情况主要出现在某些知识高度密集、受到专利保护、企业核心竞争力体现在特定人才能力（尤其是创意）的行业，如管理咨询、广告创意、影视编剧等。以麦肯锡为例，历经90多年，它在全球管理咨询领域已经是“一哥”，但是一直无法登上《财富》500强的榜单。管理咨询是企业服务的细分，而战略咨询又是管理咨询的细分，由于对高素质顾问的高度依赖，顶级战略咨询公司的营业额只能在百亿美元之内徘徊，相对于培训、财会审计、猎头招聘等其他企业服务属于比较小的细分领域，更不用说相对于金融服务、医药、零售、能源、互联网等这些超级大市场了。所以，德勤重新进行了战略定位，原来的会计师事务所不再满足于在会计及审计领域竞争，瞄准的是更大的全球企业服务市场，积极通过并购的方式把自己打造成企业服务的超级平台，获得了不断快速增长的空间。

身处小规模市场，即使已经是这个池塘里最大的鱼，成长性也天然具有很低的天花板，是资本不青睐的。企业长期缺乏增长，长期来看，人工、能源等成本要素的价格是上涨的，这就意味着盈利空间被压缩。同时，优秀的人才不甘心留在一个没有成长性的企业里，因此人才也会流失。做企业如逆水行舟，不进则退。从长远来看，缺乏专利的保护、不具备成本转嫁能力、得不到资本的助力，这样的“小而美”就是无法持续生存的伪命题，面对残酷的竞争想要独善其身就过于理想化了。打一个比方，一家做牛肉面的多年老店，配方独特，口感上乘，追求品质，拥有一批高忠诚度的顾客，那么老板是否就可以安安心心守着这个店做下去了呢？当然不可以。首先，他要面对同一条街上不断开张的品牌连锁餐馆的竞争；其次，他要面对逐年上涨的店铺租金、食材采购价格以及几个伙计的工资与社保；最后，最令他头痛的是，当美团这样的巨头来跟他谈合作时，他要么接受26%以上的高额分成，导致利润降低甚至无钱可赚，要么就要面对美团动用流量来扶持街对面的竞争者，从而被打压的挑战。在这种情况下，有良心的老板如果要坚守品质，不去干偷工减料的事情，就会发现生意根本无法为继。这就是香港这些年众多百年老店相继倒闭关张背后的原因。

分享一个“不断寻求更大市场空间”的真实案例。

国内某家上市公司之前的主营业务是小型发动机。1990～2010年，因为国内的环保政策宽松，各种小三轮、小型农用车对廉价发动机的需求一度井喷，企业迎来了黄金发展阶段。效益好到什么程度呢？企业所在城市2/3家庭的收入或多或少源自这个企业。但是，随着环保标准升级和排放监管趋于严格，这个当年百亿元级的市场迅速萎缩，而该企业一直满足于在市场中占据10%的领先份额，没有及时采取措施，未通过技术升级和新产品开发去拓宽市场边界。直至2015年，企业开始从侥幸心理中醒悟过来，发现传统市场的萎缩已经不可挽回，就急着想进入千亿元级的农机市场，以找到10倍以上的成长空间。然而，传统发动机业务节节下滑、库存高企带来的经营亏损和现金流危机，导致企业已经无法为进入新市场进行足够的先期投入，企业只能采取砍掉严重亏损业务、收缩市场、大幅裁员和组织收编整顿等手段来“过冬”。我记忆颇深的一个场景是，当我作为咨询顾问访谈该企业当时的管理团队时，我问其中某事业部的总经理：“你们之前预见到市场会快速萎缩了吗？”该总经理回答：“只是有些感觉，但是觉得我们作为龙头问题不大。”我继续问：“那你能判断你们这块市场有触底的可能性吗？”他犹豫了一会儿，回答说：“不知道。”当时我的心就凉了。根据我掌握的情况，企业的这些战略制定者在日子不错的时候，根本没有把时间和精力花在“田间地头”，基本没有认真去了解市场和调研客户需求变化，从而寻求切换到更大市场的可能性，而是每年满足于与经销商的各种关系往来，以及选择性地听取与向上汇报所谓的市场好消息。最遗憾的是，即便企业重金聘请了麦肯锡做进入农机市场的调研，但企业已经错过了进入市场的最佳时机。没有相关的技术和市场储备，在严重亏损和现金流吃紧的情况下，仓促进入新市场，反而交了更多学费。

在市场容量测算上，其实企业并不需要做到麦肯锡式的精准。我的经验是，中国总市场容量够大，很多生意起步面对的就是最低亿元级，只需要进行这是十亿元级、百亿元级、千亿元级还是万亿元级的大级别判断即可。

某家主板上市公司的主营业务为特种车。历经10多年发展，它的防弹运钞车已经做到了中国的行业第一。然而，这个行业的市场容量并不大（见图3-1）。按照2020年的最新行业数据，市场价值大致在10亿元级别。该企业2019年销售约1500辆，占据了30%以上的市场份额，长期处于市场第一的位置，但是营业额一直徘徊在3亿多元，增长已经面临瓶颈。雪上加霜的是，随着电子支付的兴起和流行，防弹运钞车的市场需求在逐步下滑，企业将面临“池塘变小”的危机。在这种情况下，即便仍然是池塘里最大的鱼，又有什么意义呢？

图3-1　防弹运钞车市场容量预测分析

为此，该企业积极应对，在认真调研评估之后，开发特种车新技术和新产品，进入公安、应急管理、电信运营商等其他领域。尤其是应急管理市场，市场容量在百亿元级以上。这样就等于把企业未来的成长空间拓宽了10倍以上，企业从一个逐渐变小的空间里勇敢地跳了出来。

再举另一个典型案例。

创业板上市公司SL是通过电脑图形图像（computer graphics，CG）技术在建筑效果图、企业数字营销、城市展览展示、游戏软件特效等领域为企业提供数字视觉产品与服务的集团型企业。公司早期通过给房地产企业和建筑设计院提供效果图这一单一业务起家。公司董事长在这个领域沉浸多年，把几个大城市里规模都不大的同行整合起来，迅速成了业内的龙头企业，并在创业板上市。但是，这个行业的市场容量并不大（见图3-2），为了能够给公司找到未来持续增长的空间，我们在战略规划的过程中就把寻找新市场作为重中之重。

图3-2 电脑图形图像技术应用细分市场分析

通过对CG应用的各市场进行扫描，战略管理小组发现，在中国市场上SL公司起家的设计可视化（建筑效果图）业务每年的市场需求不到20亿元，而SL公司2016年设计可视化业务的营收接近1亿元，已经在这个分散的市场上占据了最大份额。如果把这个市场当成公司的主战场，虽然能保持行业龙头位置，但是未来的天花板是清晰可见的。对于游戏、动漫等细分领域而言，行业容量本身并不大，CG应用在其中作为一项技术服务能占到的份额就更有限了，并不能成为未来企业发展的主赛道。最有吸引力的是企业数字营销和城市展览展示这两个领域。中国的众多企业快速成长，并借助数字技术进行营销推广，这项业务也随之形成了一个年销售额达百亿元以上的市场，其中房地产企业在销售案场、楼盘数字化展示、企业形象推广等方面的需求又占据了大部分比例。在中国城镇化率持续提升的过程中，城市规划馆、高新园区展览馆等城市展览展示的需求也快速增加，包含场馆设计、施工在内的年度市场规模已经达到400亿元。由此初步判断，通过“掌握CG技术”这一核心能力，SL公司可以不断延展市场空间，从建筑效果图这个市场容量几十亿元的“池塘”游进企业数字营销、城市展览展示等百亿元级的“大江大河”，找寻到不断增长的市场空间，不断提高生意的天花板。

值得关注的是，很多所谓成熟型企业在市场空间上都存在着通过重新定义市场来发掘潜力的可能性。拉姆·查兰在《持续增长》^[1]一书中分享了20世纪80年代早期郭思达重塑可口可乐的故事。在面对所有高级经理人时，郭思达说：“我上任两个星期，发现我们的经理人分为两大阵营——一个阵营充满骄傲和自豪，另一个阵营则满是悲观和失望。这两大阵营建立在一个共同的基础上，我们的市场占有率全球第一，达到了35.9%。但是我要告诉各位这个数字是错的。”台下的高管都傻眼了。可口可乐每年聘请专业公司尼尔森做市场分析，每年的统计数据业内认为都是精准的。为什么新来的董事长会说这是错的呢？

郭思达说：“一个人平均一天要消耗64盎司^[2]的水，在这64盎司的水里，可口可乐只占2盎司，也就是3.13%。我们不要再认为我们的市场在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的市场在消费者的肚子里。我们要用‘肚子份额’的概念替代我们传统的市场份额的概念。”

郭思达重新定义了可口可乐的市场。这一市场的巨大空间远远超过任何人的想象，可口可乐被无可限量的前景唤醒。

小结一下，俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，企业也一样。选择企业所在的市场，就是选择企业未来的可能性。创业的优选是足够大的市场领域（也就是足够宽的赛道），规模型企业则要通过不断进入更大的市场或者重新定义市场来找到更大的成长可能，这就是战略研究与决策的首要步骤。

[1] 本书中文版机械工业出版社已出版。

[2] 1盎司约为29.57毫升。