第1章 教师需要卓越的领导力，领导者也需要杰出的教学力
我们的教学事业中，“高效的领导者”的首要前提应为“卓越的教师”。
——约翰·伍登（John Wooden）
正如伍登教练所指出的那样，高效的领导者同时应该是卓越的教师。相反，卓越的教师也应是高效的领导者。事实上，让我们再看一下这句箴言，将箴言中的“领导者”和“教师”调换一下位置——高效教师的首要前提也应该是卓越的领导者。最卓越的领导者们都知道，他们在领导所有人的同时也教育、指引着所有人，最好的教师也须要意识到他们同时被赋予的领导身份，并应该在教学中运用高效的领导力。
在过去的几十年里，我们走访了世界各地上千所学校——无论我们走到哪里，上述这一事实都在我们眼前重复上演。在卓越教师的教室、校园、社区等一切活动的范围，我们观察他们如何展现他们的领导能力。办公室里，我们也观察承担领导角色的教育工作者（如校长和学校主管）如何在职责范围内扮演积极的角色。他们在给孩子们传授知识和技能的同时，也领导孩子们不断地去发展和完善自己，他们不断地去督促着自己、同事和团队实现成长和进步，并坚持以身作则。
我们热衷于收集与领导者的领导力、教师的教学力相关的实践感悟，我们发现了一个有趣的现象：在每一个实际例子中，如果我们用“教师”替换“领导者”，或者用“教学力”替换“领导力”，不会对原句的含义有任何破坏，并且这些话语依然有深刻的力量。除了伍登的箴言外，我们还列举了几个例子来说明这个问题。这些感悟都表明了一个关键点，那就是卓越的领导者和卓越的领导力，在任何时候都同样适用于卓越的教师和卓越的教学力。不妨试着用“教师”或“教学力”来代替下面每个句子里的“领导者”或“领导力”。
作为一名领导者（教师），你的首要工作就是创造一个能让别人做大事的工作环境。
——理查德·蒂尔林克
没有人可以成为一个卓越的领导者（教师），除非他真正的快乐就是帮助他人获得成功。
——W. A. 南斯
一个好的领导者（教师）能通过自己的信心和激情来激发其他人；一个卓越的领导者（教师）能通过让其他人燃起信心来激励他们自己。
——匿名人士
领导力（教学力）并没有在人们的态度和行动中得到足够的重视。
——哈罗德·S. 杰宁
领导力（教学力）和学习都是彼此不可或缺的。
——约翰·肯尼迪
我们所搜集到的感悟不约而同地验证了我们的信念：大多数能够塑造卓越领导者的方法论也适用于塑造卓越的教师，反之亦然。我们已经开始相信，这两个术语的相通之处比人们通常认为的要多得多，它们已经达到了可以互相替换的程度。尤其在我们访问过的最出色的学校里，“教师”和“领导者”的角色之间往往界限模糊：教师们积极领导着学生，校长们把时间投入在对学生和教师的直接教育上。我们开始对这些教师和领导者感到震惊。是什么让他们如此与众不同？我们将我们多年的观察总结出来，成为了这本书的重点。
将教学信仰转变为行动力
我们发现，教育工作者都有着相似的信仰，至少从大局上看是这样的。他们认为没有孩子掌握不了学习方法，并尝试着让孩子们充分领悟21世纪学习的4个关键要素：沟通、协作、创新、批判性思维，致力于培养他们终身学习的习惯。然而，我们也注意到，仅仅口头宣称相信这些事情是远远不够的。真正卓越的教师和领导者已经超越了这种模式，他们发挥自身的独特优势，通过观察和行动把这些信念变成现实。尽管优秀的教育工作者会提出相似的看法，但对于教育的理解都有所不同，不论如何，可以肯定的是，卓越的教育者都能快速地将他们的信念与行动结合起来。
另一方面，当每一个教育者被问到教育信仰是什么时，都会说出与教育家完全相同的观点，但他们所表现出来的行为却与他们“相信”的不一致。他们“相信”所有的孩子都能学习，但他们在刚开学的时候就假定有一些学生会不及格；他们“相信”协作的学校文化，却自上而下发布着组织严密的命令；他们“相信”以学生为中心的课堂，却把大部分的课堂时间花在讲课和布置作业上；或者他们“相信”学校管理者要高频率地出现在大家的视野中，却发现这些学校管理者都太忙了根本不可能每天都来到教室里。我们的普通教师、领导者与我们真正的卓越教师、领导者之间的一个关键区别就在于：真正的卓越教师和领导者有能力做到言行一致。
面试教师和学校管理者时，我们经常会问：“你认为自己是一个‘行动家’还是一个‘梦想家’？”通过这个问题可以判断对方的价值理念。但是，坦率地说，我们希望在这两种极端中找到一种平衡的融合。真正的卓越教师和学校领导者都会意识到“梦想”和“行动”这两者的真正需求，并且能够意识到必须付出行动才能将他们的信仰和“梦想”变成现实。
使命宣言：赋予行动更大的价值
事实上，我们所拜访的每一所学校都有一个使命宣言。然而，只有一小部分学校设法做到将其与决策行为融合，并化作驱动力引导师生的行为。在大多数学校，使命宣言只是放在墙上的一连串漂亮字符，它并没有对学生和教职工的表现、业绩或者满意度产生任何影响。
使命宣言几乎成为学校的固定配置，即便它不能够直接生效，但是学校成员因此所做出的行动还是可以产生很大不同。
我们相信使命宣言的力量，它是结合集体意图、沟通和行动而产生的。尽管我们在世界各地的学校里观察到了绝大多数学校并没有用心遵循它们的使命宣言，但当我们开始向卓越迈进时，我们仍然主张用使命宣言来引导人们的行动。《从问“为什么”开始》的作者西蒙·斯涅克指出，通过问一问“为什么”，就能充分说明开启任何有价值的事业的重要性。我们认为学校或学区的使命宣言是该组织“为什么”的最终答案。此外，我们猜测很多卓越的教师和管理者的使命宣言就是这么来的，他们最开始的时候是探寻为什么要做这些事情，并且努力探寻如何在他们的日常生活中让个人与集体的使命宣言相适应。有些教师也许会切实地写下这些宣言，其他人也许不会把使命宣言写下来并贴到他们教室或办公室的任何地方。但我们猜测，如果有人坚持观察一段时间他们的行为，就能很快从中分辨出他们的“使命”。
一个组织的使命宣言应该简要地回答这些问题：“为什么我们（作为一个教室、学校或学区）会存在？我们存在的关键目的是什么？”在这本书中，我们的目的不是回答这些问题；相反，我们只是建议大家：作为个体教育者以及作为一个教育团队，经常审视我们真正的教育目的，是一件非常有价值且具有启发性的事情。
即使在学校或组织中存在一个令人信服的使命宣言，它不仅权威地阐述了“我们为什么存在”这样的问题，也被组织中的所有成员所熟知，并且成员之间不仅经常在组织中定期沟通使命宣言，还经常将其作为决策的驱动力，但是我们必须清楚地知道：团队成员在工作中是否言行一致远比这个宣言本身要重要得多。成功的学校领导者都熟知这一事实，因此，在设立使命宣言后不久，他们还确定了成员将以何种价值观念行动，以确保学校始终以任务为中心。我们把价值观等同于行为，或者将价值观等同于团队成员在心照不宣情况下所作出的承诺，并长期坚守这一承诺。
举个例子，我们经常看到那些以“所有孩子都会学习”理念为目标的使命宣言。这听起来很高尚，却又一次让人们思考：当一些学生不学习的时候，至少不是按照我们设想的那样去学习，或者不是在我们规定的时间内学习的时候，教育者们会采取什么样的措施？我们通常所持有的价值观——“共同创造并且达成一致”可以帮助回答这些问题。强调价值观并没有比我们之前所谈到的使命宣言更有实际效果。但是，当它们能够支撑团队成员在生活和工作中承担责任和义务时，令人惊奇的事情就会发生——行动中的价值观能够让人们成功完成使命！
实现卓越的4个关键行为
共同持有的关键价值观念的重要性怎么强调也不过分，这些价值观念是每天为确保任务完成而采取的行动。此外，我们还注意到，高效能学校里面，教师和领导者都具有高度的执行力，学生们充满活力、积极参与活动并且社交能力强，对卓越有着共同的追求。教师不仅限于授课，校长不仅限于处理学校情况，学生也不仅限于被动地接受指令。相反，学校的每一个成员都积极地追求自我学习和领导机会。对于学生和领导而言，追求卓越的标准在这样的环境下变得清晰明了。对卓越的期望建设并非一蹴而就，而是在一开始就精心规划的。它们不仅每年都被反复强调，而且每天都要不断提醒学校里的每一个人：工作是什么？为什么它如此重要？以及如何去完成工作？在这样的情况下，即使没有上千次，也会有上百次的出色行为每日在校园的各个地方上演，这些行为共同发挥作用，让这所学校脱颖而出。出色行为可以划分为4个主要方面，其中3个是由领导力大师约翰·麦克斯韦提出的。他将领导者定义为“是懂得方法、展现方法，并沿着这个方法前进的人”。针对这样的定义（既适用于教师，也适用于管理人员），我们将进一步增加关于个人日常成长的关键要素：领导者是“懂得最有效的方法、展现最有效的方法、执行最有效方法”并且“每一天都获得最好成长的人”。我们将在本书后面的章节中详细阐述这4种卓越的关键行为。接下来是对4个关键行为的简要总结，它们将最好的行为与其他行为区分开来。
首先，卓越的老师和领导者都懂得最有效的方法。不管他们是在教授天文学课程，还是与同事制定新的干预策略，不论是开发社会/情感学习课程，还是教学生打篮球，这些教育者都知道他们要做的是什么。并不是每个领导或老师都对自己工作的方方面面了如指掌，而当他们在领导别人的时候——不管是学生还是老师——他们会花时间确保自己学到了尽可能多的东西，然后再让其他人跟随他们的领导。
卓越的教师和领导者都会表现出这4个关键行为，并且深谙展现最有效的方法的重要性：不仅仅是要讲述事实，更重要的是展现和引导。他们最开始的时候可能会着眼于解释某件事是如何完成的，或者解释为什么需要采取这样的行动。但他们不会停留在讲述事件的客观事实，他们还关注如何去做，并描绘出做这件事情的确切路径。
除了懂得最有效的方法、展现最有效的方法，卓越教师和领导者还会执行最有效的方法——通过示范来教导和领导他人，并亲自去做他们期望别人做的事情。他们不断钻研教授数学概念的新方法；他们参加研究生课程以获得更高的学位；他们通过联系世界各地的教育者获取新资源，以便为学生树立终身学习的榜样——他们在要求学生之前，自己以身作则。当学校管理者因为学生的表现给家长报喜，或者给同事写一些鼓励的便签时，所遵循的道理也同样如此。
最后，卓越教师和管理者会每天都促使自己成长。他们不仅自己成长，而且带动周围的人的成长。作为专业人士，他们总是在努力变得更好，不会满足于擅长的事情，而是不断超越现有的水准。再忙碌的一天，他们总能抽出时间来学习新兴事物，打磨已经掌握的技能，或者思索如何帮助他人实现某些目标。他们不仅是树立了对成长型思维的“信仰”，而且在“行动”上通过促进自身和他人的进步来展现这种成长型思维。
当然，真正卓越的学校与仅仅是好学校的区别在于学校里的人。设施、技术、人数相比之下实在太微不足道了。简言之，学校的卓越即教师与管理者的卓越。我们相信，当教师和领导者以积极的态度坚持4种卓越的关键行为——懂得最有效的方法、展现最有效的方法、执行最有效方法，并且每一天都获得最好的成长，那么他们就会真正成为无与伦比的卓越者。
领导型教师
很多卓越教师也是卓越的领导者。但是，当我们谈论“教师领导力”的时候，我们通常会想到什么呢？教师领导力的话题近年一直被热议，而且产生了很多论著， 2011年5月，华盛顿教育研究中心发布的《教师—领导模范标准》这样定义教师领导力：“教师以改进教学实践、提高学生的学习和成就为目的，以个人或集体的方式影响其同事、校长和学校社区的其他成员的过程。”尽管我们尊重这样的定义，但在某种意义上，我们还是发现了它的局限性：它建议教师贴上那些“影响同事、校长和学区其他成员”的领导者标签，这至少忽略了两个重要的因素：一个是学生，一个是教师领导者自己。
哈里森和基林这样定义教师领导者：
正式或者非正式地担任领导者角色，能够为学校和学生的成功提供支持的教师。这样的领导者角色包括教学专家、课程专家、课堂助教、学习促进者、导师、学校领导（如服务学校委员会、担任年级或部门主席、支持学校提议的领导角色，或者代表社区学校、学区特殊学校、委员会的领导角色）、数据教师、改革推动者、资源提供者或者学习者。
尽管这个定义包含了将教师视为学习者的概念，也提到了这样的领导者角色既可以是正式的，也可以是非正式的，但是它所描述的教师领导行为脱离了和课堂的关联，这依然没有完全说服我们。事实上，有些卓越的教师离开了课堂后顺利转型，成为同样出色的学校领导者，比如教学教练、课程专家甚至学校领导者。同样的逻辑推理，这个定义中也提到一些卓越的教师依然留在课堂里，在他们常规的课堂职责之外担任领导者角色。不管他们是作为同事的导师还是作为部门、年级主任，我们不希望缩小这类角色所带来的重要性和多样性。但是我们想强调的是优秀教师日复一日在课堂上展现的领导力的重要性，这些教师带领学生进行广泛的遨游——这是与他们的教学内容领域以及生活本身相关的历程。
在这本书中，当我们提到“领导型教师”“教学型领导者”或者“教师领导力”时，我们指的是课堂教师。他们是教授学生的专家，也是领导学生和学校其他人的专家。领导型教师首先能够将自己视为课堂教师，他们对所教授和领导的学生负责。尽管很多领导型教师可能认识到（通过私下的自我反省）他们的学生和同事会认为他们是领导者，但当我们指出他们在领导他人方面有得天独厚的天赋时，他们会感到非常惊讶。谦逊的教师似乎认为领导力是专门为少数人保留的秘密技能，他们可能会认为领导力超出了他们的能力范围，他们相信相对于他们在教育学生的日常工作中所采取的行为来说，领导力需要更宏大、更深远的行为。而在我们看来，他们所认为的远离了事实真相——本质上而言，没有任何一种工作有可能比课堂教师对他人的影响更大，没有任何一种领导力行为比教师每天在学生成功之路上的指引影响更大。最简单的行为就是教育者的行为——指引他人，使他人的行动与目标一致——这能够对他人产生最大的影响力。
那么，如何识别真正的领导型教师？既被视为教师也被视为领导者，那么兼具两点的领导型教师，其独特之处究竟是什么呢？
领导型教师懂得最有效的方法。他们从内到外地了解他们所要教的一切内容。更重要的是，他们从内到外地了解他们的学生——学生擅长什么，学生需要什么才能变得更好，以及学生的兴趣是什么。他们知道什么是最重要的，他们能替学生精选出需要的知识，以及告诉学生这些知识为什么重要。他们还知道当遇到他们不知道的情况时该如何回应，他们最经典的回答就是“我也不知道，让我们一起找出答案吧”。
领导型教师会展现最有效的方法。他们向别人展现如何变得更好，不管是帮助别人掌握新技能还是将自己学会的技能掌握得更加精益求精。不管是和学生一起还是和同事一起，他们都不会满足于简单地解释如何做某事；相反，他们往往以多种方式告诉别人如何去做某件事情。
领导型教师会执行最有效的方法。他们是最厉害的“榜样”，他们总是亲身示范，他们希望别人如何，自己便如何。他们对他人有非常高的期望，甚至比对他们自己的期望更高。他们经常在上课的第一天花时间给学生提出自己的期望，然后在整个学年与学生建立紧密的关系，让学生发自内心地要达到老师的要求。领导型教师言出必行，从来不怕亲自去做那些自己想要别人去做的事情。
最后，领导型教师每一天都能获得最好的成长。他们从来不会止步于他们的荣誉，也从来不会因为“足够好”就停止探索的脚步。他们不断地努力在他们所做的事情上变得更好。此外，他们也推动学生在学生所做的事情上变得越来越好，他们清楚地知道：学校要求的教学标准是所有学生的及格线，但教学从来没有上限。他们通过联络其他学校、学区以及世界各地的卓越教师来激励自己。领导型教师具备成长型思维，他们也鼓励自己的学生拥有成长型思维。
领导型教师通过行动来领导学生，更重要的是通过以身作则来领导学生。他们当中有各式各样的类型，个性特征也各不相同。有些领导型教师是经验丰富的教师，多年来，他们一直在进行卓越教学和卓越领导。有些领导型教师是刚入职的教师，他们刚刚在教育的舞台上崭露头角。有些领导型教师在城市学区，有些领导型教师在乡村学校。他们中有男性，也有女性。有些在高中整天教一个科目，有些在小学每天教好多科目。这些领导型教师中的有些教师性格外向，热爱交际，而有些教师则显得内敛而保守。尽管这些领导型卓越教师在许多方面都有不同之处，但他们至少有4个能够让他们走向成功的共同关键特征：他们懂得最有效的方法、展现最有效的方法、执行最有效的方法，并且每一天都能获得最好成长。
教学型领导者
一些卓越的领导者也是卓越的教师。在教育领域，这意味着学校和学区管理人员从教师进入到正式的领导者角色时并没有停止教学。校长作为“教学型领导者”或“学习型领导者”是近年来流行的概念，许多与我们共事的校长实际上都在用“学习型领导者”这个头衔代替传统的“校长”头衔。事实上学习型领导者可以在学校文化方面产生很大的影响，最终在学生和老师的共同努力下促成学校的积极改变。我们观察到的很多学校和学区领导者已经真正地将学习型领导者的心态和模式运用到了实际教学中，他们亲身示范了终身学习的运用，他们不仅仅为了自己的成长而不断学习，反过来也为了他们能更好地教会别人他们正在学习的东西而不断努力。学习型领导者总是寻求学习机会，这样做的原因有很多，其中一个最重要的原因就是他们渴望成为教学型领导者。
《由内而外改善学校》的作者罗兰·巴斯坚持认为：如果希望学生更快地成长和学习，他们的老师也必须不断地成长和学习。我们也坚信：如果希望教师更快地成长和学习，校长也必须不断地成长和学习。事实上，“校长”这个词源自“担任首席教师角色”这个概念。
虽然学校和学区的管理人员肩负很多责任与义务，但很多人实际上都涉及了学校的运营和管理，而最好的领导者永远不会忘记学校的关键业务是学习。他们意识到，他们的关键焦点必须放在学习上，不仅包括孩子们的学习，也包括成年人——他们自己的学习。
专注于学习的校长和学区管理人员都知道学习会让人变得与众不同。在一项“校长对学生成就的影响”的大规模研究中，维亚娜·罗宾逊和她的同事们发现了对学生成就有着显著影响的5个领导力领域：
1. 建立目标和期望（42%）
2. 有战略地提供资源（31%）
3. 确保教学质量（42%）
4. 领导教师学习与发展（84%）
5. 确保环境安全有序（27%）
尽管这5个领域中的每一个都非常有影响力，但“领导教师学习与发展”这个领域，包括与教师一起参与学习，它的影响力是成倍增加的。卓越的领导者知道他们的学习会对教师和学生产生积极的影响，他们经常刻意去学习那些他们想要分享给大家的学习方法。他们也知道担任一名领导型学习者并不意味着在任何一个领域都知道得最多。事实上，我们希望教师比任何教育管理者对学科知识的理解都更加透彻。
我们从来没有见到过一个学校或学区的校长比教师更了解数学课程、艺术课程、社会/情感学习或共同关键国家标准，我们也从来没有在这样的学校和学区工作过。但是，我们曾接触过很多对各个领域知识都非常感兴趣的校长。这些校长永葆好奇心，更重要的是，他们积极与他人分享所学的东西，同时也让那些从事学科教育的教师拥有更多的自主权，甚至创造机会让教师们在引领学科道路的过程中掌握更多的知识。
在这本书中，当我们提及“教学型领导者”，我们指的是现在在学校或者学区担任领导职能的工作人员，包括校长、校长助理、教导主任、课程专家、教学导师、部门主任以及其他那些传统意义上的“非教学”角色。当然，在我们看来，这些角色也并不一定就是教学型领导者。事实上，我们认为教学型领导者应该具备这样的素质：他们工作的关键部分就是教导他人的能力和意愿。我们关注的管理者和领导专家都是充满激情的人，他们热衷于终身学习，并非常喜欢与他们所领导的人分享他们的学习。尽管许多卓越的学校和学区的领导人可能不承认这一点，但这些领导者还是被学校的教师们视为自己的导师，即能指导教师的人。我们和这样的领导者一起工作过，这些领导者是我们所知道的最好的教师。坦诚地说，我们也曾经与那些忘记了学习是学校最关键的业务的管理人员合作过，他们将他们自己的教学和学习行为的重要性置于次要地位，而不是放在首要地位。可以肯定的是，在各种不同的角色中，对学校领导的要求会让人容易忽略最重要的东西。他们可能只是认为作为一名管理者，积极的教学和学习超出了他们的首要责任。再强调一次，没有什么比这更远离真相了。卓越的领导者在完成许多与他们的角色相关的任务的同时，也会想方设法将精力集中在自己的教学与学习上。或者在每个全体教师会议上花几分钟演讲，或者在领导团队会议上教导别人他们所学到的东西，或者在教师团队研究一本书的时候参与到整个过程中来。教学型领导者能够持续找到成长与进步的方式，并与他人分享自己的学习。
那么，真正的卓越领导者和其他人的区别在哪里呢？他们如何被认为不仅是领导者，还是教师呢？简而言之，卓越领导者脱颖而出的关键还是我们之前介绍的卓越教师的4种行为。
教学型领导者懂得最有效的方法。他们了解他们的同事，不管他们是学校主管、校长还是部门领导，他们对自己工作的方方面面都很了解，并在对他们的职业进行探索的过程中站在时代前沿。无一例外，最好的历史教师要像学生那样学习历史，最好的学校领导同样也要像学生那样学习领导力，不断地阅读，去拜访其他学校和学区的领导人，听取那些他们所尊重的领导者的建议，保持积极进取，通过社交媒体分享他们学到的知识和经验。卓越领导者知道从哪些领导力方面的研究能够学习到最佳的练习方法。更重要的是，他们由内而外地了解他们所领导的人，这些人擅长什么，他们怎样才能变得更好，他们的兴趣是什么。他们为被领导者选出需要学习的精华，让对方明白这些精华为什么很重要。
教学型领导者会展现最有效的方法。他们告诉别人如何变得更好，无论是帮助他们获得新技能还是将现有技能提升到更高水平。与学生、教职工一起工作时，他们都不满足于简单地解释如何做某事；相反，他们以各种各样的方法来示范操作。这些领导者在针对管理学区、学校或部门的一套共同的价值观上达成了共识。这些领导者始终如一地分享一个令人兴奋的未来梦想，并向他人展现所有人的长期利益是如何在这个共同愿景的引导下实现的。他们为团队描绘了未来，详细沟通学区和部门的首要任务，并列出让结果更完满的计划。
教学型领导者会执行最有效的方法。他们以身作则，是非常厉害的示范者。他们对别人有着极高的期望，对自己的期望则更高。很多时候，他们就像教师一样，他们经常在开学第一天或者在一所学校建成的第一天设置很高的期望目标，然后才将关注点放在努力与他人建立良好的关系上，以便他们所领导的人能够发自内心地想要去达成这些期望。教学型领导者不怕亲自去做那些自己想要别人去做的事。他们树立了良好的榜样，并兑现了他们做出的承诺。在学校或学区，他们一直都在你能够找得到他们的地方，他们示范的方法也是你可以看得到和接触得到的。
最后，教学型领导者每一天都能获得最好的成长。很多时候，像卓越教师那样，在他们作为领导者要做的事情方面，他们坚持努力做到更好。此外，他们也督促那些他们所领导的人去做得更好。这些领导者通过与他们的学校、学区和世界各地的卓越领导者联系来激励自己。他们寻找具有挑战性的机会去检验他们所拥有的技能，并且激励他人尝试用新的方法去工作。教学型领导者自己拥有成长型思维，他们鼓励他们所领导的人掌握成长型思维。
教学型领导者通过行为来领导他人，更重要的是他们通过让自己成为想成为的人来领导他人。尽管这些卓越的教学型领导者在很多方面都各不相同，但是他们至少在4个关键领域有着共同的特征，正是这4个共同的特征让他们获得了成功：懂得最有效的方法、展现最有效的方法、执行最有效的方法、每一天都能获得最好的成长。
如何脱颖而出
这本书主要讲的是卓越的教师和领导者是怎么做到脱颖而出的。在前面的介绍中，我们提出了中肯的建议：不管是教师还是管理者，真正能在同行中脱颖而出的一定是言出必行的行动派。我们认为，最好的教师是最好的领导者，最好的领导者是最好的教师。在这本书中，我们将分享我们自己以及我们所认识和尊重的教育工作者的故事。我们将看到这些卓越教师和领导者的注意力放在什么地方、他们如何分配时间和精力、是什么在指导他们的决定，最重要的是，我们将怎样向他们学习，才能像这些卓越的教师和领导者那样成长和进步。
我们所写的这本书适用于从学前教育到高等教育任何年级的教育工作者，这本书还适用于为教育服务的任何角色，从学校校长、高中教师、大学教授、学校督学、图书馆馆员，到中小学教师。虽然卓越教师和领导者在地理位置、职位头衔、个人特质以及很多方面千差万别，但是他们都有一些共同之处：终身学习的热情、积极期待他人、渴望与更卓越的教育者交流以及愿意改变和尝试。
这本书的格式很简单。我们希望这一章节能够为你提供教学和领导相关的重要示范，并为你提供精神激励。接下来的章节将重点介绍卓越教学和领导所需要坚持的标准，卓越教师和领导者们特意为自己设立了这一套标准，以便让自己能不断地学习和成长，表现出更高的水平，并有能力改善他们所服务的人的生活。最后一章则将这4种行为融入未来的发展，以便让教师和领导者更好地为他人服务。不仅如此，最后一章还阐述了我们如何使用这些方法将我们的课堂环境和学校环境变得更好。
这本书的大部分内容都是由最卓越、与众不同的教育者所共同拥有的4种卓越的关键行为组成的。这4种关键行为分别是：懂得最有效的方法、展现最有效的方法、执行最有效的方法、每一天都能获得最好的成长。在每一章的开始，我们都会介绍这4种关键行为。我们为每种行为提供了一个序言，简要说明卓越教育者所采取的行动和行为来示范卓越的标准。然后，我们简要总结了卓越的标准意味着我们应该怎么“做”，为什么它很重要，我们曾经看到过的这些行为在学校里是如何上演的。我们将解释为什么做这4件事不仅能让你在你所做的事情上做得更好，还会改变你看待教育的方式。在书中，我们会提供我们自己的见解以及一些其他的例子。
从篇章结构来看，我们在每一个卓越标准关键行为的结尾都会安排三个简短的小章节，将它们联系在一起：
1. 4名教师——针对每一个教学与领导的卓越标准，我们会列出4名教育者案例，这4名教育者来自我们的个人与职业学习网络（P2LN， Personal and Professional Learning Network），目前主要任职于课堂教师岗位，我们坚信：我们举例的4名教师是他们所在学科领域的卓越标准。每一名教育者都会给我们分享一个简短的反馈。
2. 4位领导者——针对每一个教学与领导的卓越标准，我们会列出4位教育者案例，这4位教育者来自我们的个人与职业学习网络（P2LN， Personal and Professional Learning Network），目前主要任职于正式的教育领导岗位，我们坚信：我们举例的4位领导者是他们所在领域的卓越标准。每一位领导者都会给我们分享一个简短的反馈。
3. 4项学习——对于每一个教学与领导的卓越标准，我们分享4个资源/工具/行动步骤，你可以用来进一步发展自己那个特定的领域。这些资源与我们通过在世界各地学校的工作了解到的资源有关，也与我们作为教师和领导者所使用的资源有关。
感谢你加入我们这个追求不断成长和进步的队伍。我们之所以能做得更好，其中很重要的一个方法就是识别出行动中那些看上去非常卓越的行为，并与他人分享我们的发现。下一步更重要的是：迈出第一步。无论你在哪里，无论你的教室环境与学校环境看上去是什么样子，现在就开始你通往卓越的旅程吧。不要等待，立刻行动是你当下最好的选择。现在马上开始行动。我们希望你能在这本书中找到新的想法，开启卓越的教学和领导生活。