2.2 一切行动要以目标为导向

产生业绩并实现利润是企业存在与发展的目的与目标，企业与员工的一切活动都应以此为导向。只有通过运用科学的管理方法，对与企业有关的人、机、法等环节进行统筹调度与精细整合，有目标、有方法地运营，才能最终实现存在与发展的目标。

目标明确，行动才有效

法国伟大的思想家郎贾罗说过：“生活的意义在于美好，在于向往目标的力量，我们应当使征途的每一瞬间都具有崇高的目的。”

在具体的目标管理中，将大目标分解成阶段性目标时，会大大提升员工的成就感和工作积极性。阶段性目标必须明确，这样才便于员工切实了解目标内容，继而将阶段性目标落实到具体的工作中去。

松下幸之助是世界著名电器公司松下集团的创始人，有“经营之神”之美誉，他总是将长远的战略目标明确到各个阶段的工作中。

松下公司在1932年决定将每年的5月5日作为公司的创业纪念日。在第一次纪念日的会议上，松下幸之助召集了公司的全体员工，发表了一个著名的“250年的企业远景规划”：以25年为一个阶段，用10个阶段完成目标。

许多人会觉得，250年之久的规划太让人匪夷所思了。但事实上，当松下先生将250年的目标逐层分解到每个25年到每一年每一个月要完成的目标时，松下员工纷纷充满激情，以积极的心态投入到工作之中。

第一个25年，面对战争给社会造成的萧条与低迷，松下电器在员工们饱满的工作热情中成功地渡过了二战所带来的经济危机，在战后迅速重建、重新崛起。在接下来的第二个25年里，松下电器继续贯彻“250年的企业远景规划”，通过完成每个月、每一天的任务，全年营业额累计突破1000亿日元，其员工的工资水平甚至赶超欧美企业。

松下公司后来的管理实践充分地证明了远景规划与目标分解的价值。如今，经过全体员工的辛勤努力，松下电器已经成为全球最大的电器制造集团之一。

积跬步，致千里。将长远目标明确分解到各阶段内，执行团队才能向着既定的方向坚定地前行，达到目标要求的结果；各部门都能够完成本部门的任务，公司的整体目标也将随之达到。

对于一个优秀的企业经营者来说，制定基于现实的、正确的目标，只是实现目标的基础，最终目标落到实处更为重要。

著名的实业家、哲学家稻盛和夫从年轻时就认为，树立目标之后让员工从内心了解并接受目标尤为重要。

每当工作刚刚开始，设定阶段目标时，稻盛和夫都会将所有事业部的员工召集在一起，仔细地讲解如何具体地开展目标，乃至实现目标的社会意义。通过判断员工接受工作安排时的口吻，他甚至可以预测目标达成的概率。

例如，员工只是平淡地回答一声：“好，知道了”，那么目标实现的可能性就只有30%；如果回答的语气十分坚定：“我们一定全力以赴！”，那么成功的可能性就达到了50%。如果管理者将自己积极的能量传递给团队，让组员们感觉到“这是我们自己的事业”，那么这项工作的成功概率就达到了90%。

为了确保所有人都能够完全接受、清楚各阶段的任务，稻盛和夫常常将自己弄得筋疲力尽。他说，这个过程就好像是在通过话语来将自己的能量转移到对方身上，感觉像是在培养无数个自己。

稻盛和夫创建京瓷公司的整个过程中，作为管理者做得最多的一件事就是召集所有相关员工开会。面对面地和每个一线成员沟通，积极地将任务切实分配到各位员工头上，并确保所有人都真正接受了他描述的任务。

在管理过程中，如果项目负责人期望组员做什么，那么就必须以目标分解为己任，细致地向员工描述其需要完成的工作任务，并将目标逐步传递到整个项目运作中，通过团队配合实现更高的目标。

员工目标要与公司目标一致

个人和集体的目标必须一致。企业效率的实现，关键就在于企业目标与个人目标是否一致。当二者的方向一致时，员工与企业的效率才会同时提高；如果员工个人目标与企业目标的方向背道而驰，那么企业目标就会制约个人目标的实现，而个人目标则会对企业目标的实现产生破坏或阻碍作用。

有这样一个故事：在一座兴建教堂的工地中，有人问三位石匠，你们在做什么？第一位石匠说：“我在混口饭吃。”第二位石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。”而第三位石匠眼中带着想象的光辉注视着工地说道：“我在建造一所大教堂，我会成为一位优秀的石匠。”

华为公司认为，第一位石匠的想法是典型的“正当工作然后收取公平报酬”，对个人发展或整体发展都没有既定目标，对公司、员工的双发展没有任何提升的作用。

第二位石匠是大多数专业人员关心专业工作的表现。而潜在问题是，他单单从个人角度着眼，当公司整体目标与个人目标出现较大差异时，如果不及时予以调节，很容易产生离心力。

第三位石匠则将整体目标与个人目标相结合，既要建造好大教堂又要成为优秀石匠。因此，他与建筑商的总目标达成一致，既能获得报酬，实现个人目标，又能在一定程度上辅助建筑商完善工程。

从这个故事中，我们可以得出这样一个启示：当个人的发展目标与整体目标一致时，才更容易产生双赢结果和更高的效率。

一线团队在深入市场的运营中，包括项目负责人在内的所有员工都应该具备第三个石匠的工作精神，在工作中将个人目标与企业目标完全合二为一。

在华为创业初期，曾经与德国的西门子公司竞争一个重要的订单。当时的华为刚刚崭露头角，西门子已经在全球电子电气工程领域处于领先地位，并且订单项目所需要的系统更是该领域内公认最好的产品。西门子公司的代表一度以为自己已经稳操胜券。

然而由于可靠性对该项目非常重要，为了稳妥起见，客户还是要求各公司先进行检测试用。厂家将自己的产品陆续运送到客户的机房，试用结束时，令所有厂家大吃一惊的是，“测试结果显示，华为的产品是最好的！”尽管所有人都感觉这是不可能的，但是试用报告和试用本身并无任何不公平之处。

事后，西门子疑虑重重，“难道年轻的华为公司已经在技术方面领先我们这么多了吗”，严谨的德国人决定仔细地开展研究调查。

结果，事实的真相再一次出乎大家的意料。原来，在设备安装完毕后，华为的工程师们并没有离开，而是每人带着行李住在机房里，持续地观察设备的运行状况，一旦发现问题，立即着手解决。

虽然华为的产品在性能上不如西门子完善，但是问题还没有被客户发现，华为就已经重新启动设备，修复完毕。而因为系统测试极为全面，所以当测试结束时，华为的系统已经非常稳定。

华为能够凭借“铺盖卷”的精神击败西门子，完全得益于项目组成员的个人目标与公司的目标相一致，并自愿为之奋斗。华为的工程师们并没有将公司赋予的责任当作普通的工作任务，而是当作个人的事业，所有的行动都是为了实现这项事业。

当个人目标与企业目标合二为一时，员工与公司就保持了极大的关联性，双方的发展也将紧密相连。个人目标对企业发展产生积推动力的同时，企业目标的实现也会带来个人目标的同步实现。

以组织绩效目标牵引个人目标

一线负责人要以组织绩效目标牵引个人目标，共同为公司愿景和使命而奋斗。对组织绩效目标的理解，要基于公司整体的战略目标进行解码，经过全面、细致的分析和研讨后，明确各工作环节和任务细化的优先级，聚焦重点，做到组织与个人之间达成目标、策略以及意愿的一致性。

史延丽在华为从事财务工作，在刚刚入职时，由于财务系统尚未完善，费用报销的会计工作很难顺利开展，史延丽为此一度想到辞职。最终，在主管的帮助下，史延丽以组织绩效目标作为牵引自身目标的方向，决心战胜困难，实现自我提升，与部门共同成长。

当时，由于各项报表要求不规范，财务系统工具较为简单，财务部门的工作不仅压力巨大、十分容易出现错误，而且经常会遇到各种纠纷。有时员工的单据不合规，史延丽就要和员工沟通扣减保险金额，每当员工为此发脾气时，史延丽还要耐着性子安抚他们，强烈的委屈感不断地催促着她赶紧递交辞呈。

主管找到史延丽并开导她说：“你说得都对，但你想过怎么改变吗？如果因为这个而放弃，那你以后不管到哪里，再遇到困难，第一反应可能都会是放弃。”此后，史延丽再也没有抱怨过工作，而是尽最大的可能将工作做好，通过为组织绩效贡献自己的力量，从而证明自身的能力与价值，围绕企业的长远规划不断地提升个人工作水平和考核绩效。

后来，史延丽所在的部门投入了大量的人力物力，终于成功完成了SSE平台，使部门业务更系统、高效地开展。于是，各地的员工可以自己填写费用报销类型，及时报销，后来又推行“先付款后审单”，不仅提高了财务部门的工作效率，也大幅提升了部门绩效，强化了财务工作的目标管理。

华为员工史延丽面对财务工作中包括单据、发票、业务代码、财务系统以及数据质量等难题时，没有优先考虑个人发展，而是通过双赢对标的办法，以组织绩效目标为核心，通过整体的发展带动个人的提升，实现了组织和个人的双向发展与共同成长。

一线负责人要引导员工将个人目标与部门组织绩效目标对齐，在工作中充分满足岗位职责与任务要求，围绕个人职责和主要任务的提升或改进，将目标SMART化。部门和员工对齐的目标，是对员工绩效评价的主要依据，也是制定部门规划的主要工具。