2.1 在市场驱动下创造价值

如今市场的变化程度已远远超过了传统的企业管理模式所能反应的速度。信息技术的高速发展模糊了组织与市场的边界并加速了决策步伐。因此，企业要紧跟市场，开展准确、迅速的运营。

以虔诚的态度对待客户

任正非在巴塞罗那举办的一个恳谈会上，精简地概括了华为精神：爹还是那个爹，娘还是那个娘。做企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们付钱养活你。华为走到今天，就是靠着对客户需求的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。

在华为，所有员工上至总裁下至司机，都将“客户至上”作为服务意识。2014年4月，客户杨波（化名）等一行人去深圳考察华为的新媒体展馆。陪同他们考察的是华为公司辽宁代表处客户经理的李玉（化名），一见面就说：“到了华为，希望各位多提意见”。

一下飞机，徐徐的海风裹着青草丛花的清香幽幽而至，清雅的环境使人顿忘奔波的疲劳。杨波很快注意到丰田商务车旁的司机一身职业装，一直微笑地注视着代表团，直到临近便打开车门说：“欢迎到华为来，请小心上车。”接待的司机是姜师傅，深圳本地人，在华为工作了近20年，他总是将车保养得干干净净，一尘不染。

在后来的参观中，杨波发现，每当上下车时，姜师傅都会提前把车门拉开，并面带微笑地说：“领导请上车，小心碰头。”一路上，他不失时机地向杨波等人介绍华为人的工作与生活。每到一个地方参观，姜师傅都会提示一下；每次吃饭，他都快速吃完，回到车上等候。

杨波了解后得知，在华为上至董事长下至司机，都以最真诚的态度对待客户。华为的司机规范明确要求司机着职业装，本人也要干净，车里要整洁、空气清新。对任何客户，都要早早打开车门，一手扶车门，一手扶车顶上沿，说：“您好！请当心。”杨波感受到，他们不开快车，不猛踩刹车和油门，车速平稳，情绪也平稳。

一路参观下来，杨波觉得华为司机的职业素养非常高，对华为有极强的归属感。让他以及一行人对华为的管理、文化感到钦佩。杨波甚至认为司机是华为的最佳宣传者和传播者。

华为的司机对客户真诚细致的服务意识赢得了客户对华为的好感。虽然司机只是普通的员工，甚至完全不涉及产品服务，但作为公司的一员所表现出的爱岗敬业与对客户的尊重，是华为不断发展壮大的根本。

对待客户不仅要做到“为用户提供最好的服务”，同时也要有“我就是公司”的态度，特别是作为直接服务客户的前端负责人，要有代表公司的气度与意识，一切以客户满意为行动准则。

2014年，华为南研软件SDPSDU的消息网关团队除夕夜连续加班近30个小时处理网上服务的隐患。

这样的网关团队负责保障春节期间的信息运行和计费等工作。虽然现代化产品越来越成熟，但在春节这样的高峰期，网上还是有可能出现各种意想不到的情况。因此，团队中正休假过年的员工都要保持警惕，随时准备上线参与保障，处理突发情况。

除夕那天，“小概率”的突发状况出现了。值守的曾凡文得知后，第一时间赶往客户机房检查，同时紧急联系周边同事，一个快速保障的作战团队迅速集结：史文强和蔡忠祥协助写补话单脚本，郭涛负责在办公室看代码，验证可行性和方案正确性。项目组成员在外地随时进行电话接入支持。

后来发现，问题是由于网络问题引发的，与网关的版本质量无关。然而，按照标准程序检修问题的“加班小组”，已经加班了近30个小时，在客户机房从除夕一直工作到大年初二的凌晨。

“其实，产品团队一直坚持优化改进，并总结各种现网突发状况处理的案例。有时自我感觉产品已经相当完善了，但是现网情况千变万化，问题场景实在不能全举。”曾凡文说，“不论是什么原因引发的，网关业务一旦受到了影响，就必须紧急处理，帮助客户减少可能出现的损失。”

曾凡文认为：“这次我们发现并消灭了一个全网局点都可能存在的问题隐患。即使是春节加班，也还是值得的。几年后，我们的产品可靠性一定会更高。”

蒙牛公司的创业纲领中有五句话，总结得十分精辟：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”然而，这里面却隐含着一个先决条件：追求消费者价值最大化。

“客户是衣食父母”，一条产业链上从股东到员工的所有环节，想要生存，就要得到客户的认同。因此，为客户提供最大化价值是当下所有企业的核心战略。以虔诚的态度对客户，往往比产品的性能更能打动客户。

迎难而上，为客户承受枪林弹雨

在当代市场竞争环境中，针对普遍的客户群体，越来越难以出现产品优势上的绝对压制力，技术和方法的革新能力发展迅猛，无论什么样的产品优势都难以保持下去。

企业与客户之间的关系必须立足于产品，通过服务建立稳定的联系，只有齐头并进，才能共同促进发展。

华为驻利比亚办事处的负责人只有一个，集维护经理、客户经理、后勤总管和办公室主任于一身，然而这里没有大权独揽的潇洒，只有孤独与危险，还有对客户的责任。

这个人叫李向军，一个口音很地道的陕西人，人称老李。老李从2013年7月起开始常驻利比亚，从事网络维护服务。他的工作地点位于利比亚南部沙漠，是一座沙漠城市——塞卜哈。

作为代表处公认的多面手，老李孤身一人，甚至整个塞卜哈都没有其他中资机构常驻的同胞。2014年1月，塞卜哈机场由于部落战争关闭了，老李在这里和外界的联系只能靠电话和邮件。

通常，老李每天早上8点会去客户机房蹲守，应对紧急的问题。午餐一般在客户机房旁边的快餐店解决。下午四点以后，客户下班了，老李才和本地司机一起回到办公室兼宿舍的小天地。晚上，老李除了看看电影，就只能打打一个人的单机游戏。外驻期间，他最大的希望是能看到一个中国人，面对面聊上几句中文。

2014年2月末，塞卜哈刚刚结束半个月的部落战争，紧接着又是反政府武装之间的冲突，一时间四面八方每天都是机枪、坦克和炸弹的声音。

有一次因为客户要给军方建设一个ETC站点，需要专业人员去站点勘测微波。战争环境外出作业危险性较大，客户本以为老李会拒绝，谁知老李想也没想，直接带上工具就出发了。路上遇见军方查岗，由于车上有微波仪器和望远镜这些测量仪器，军方要问讯老李。由于军方的人不会说英语，而老李的阿拉伯语也只是听懂数字的水平，沟通很久未果，军方怀疑的眼神越来越凌厉，直接就要扣押老李。很不巧，老李的手机忘在办公室了，当时心里非常害怕。多亏当地客户开车经过，解释后才得以脱身。客户对老李的敬业精神十分佩服。

事后，老李没有埋怨工作的辛苦和危险，而是第一时间感谢客户的“神兵天降”。老李说：“在这样的非常时期，我们的客户还以如此信任的态度与华为合作，这让我感受到了工作的价值和成就。”

李向军用毅力独守沙漠，冒着枪林弹雨为客户外出服务，用这样爱岗敬业的态度，一个人撑起了团队运营。

在枪林弹雨中为客户迎难而上，即使语言不同，肤色各异，甚至时局敏感，最真、最诚的服务精神仍然深入人心。越是艰难困苦的环境，越是能够检验责任感，做出成绩。

2014年年初，王迪加入华为驻拉萨代表处。从此，不论风雪交加，还是节庆假期，每当出现重大保障行动时，团队中总会出现他的身影。

西藏移动核心网全网都是华为的设备，产品种类多达七种，网元数量达20多个，几乎涵盖传统意义上所有的核心网设备。王迪加入代表处后负责移动核心网的工程交付及维护工作，工作烦琐，难度较大。

在初到现场的70多天时间里，王迪就通过连续30余次高危操作，完成了公司整改升级要求，同时组织开展包括集采、MSCPOOL改造、AOIP改造等多个项目的交付工作。在客户要求严、工期紧的情况下，他甚至快速适应了高原恶劣的自然环境，克服自身诸多不适应的困难。任职期间，王迪顺利完成了各项交付工作，从未出现任何耽搁失误。

在雪顿节、春节、国庆、尼泊尔地震等多次重大节假日及突发事件保障中也都能看到他的身影，用他自己的话说，“最好的服务就是服务本身，没有什么比做好自己应该做的事情更能为客户服务了，核心网需要我，客户需要核心网，再苦再难我也要上啊”。

通过例行的设备巡检、故障处理以及各项应急手段等，王迪确保了西藏移动核心网设备的稳定运行，得到所有客户的高度赞扬和喜爱。

华为的一位高管这样总结：什么叫以客户为中心？不是成天向客户点头哈腰，而是忠实于网络的责任感，完成自己的本职工作。客户使用我们的设备建网络，我们理所当然地要及时、准确、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。当地震、战乱等极端困难发生时，我们只能与客户共渡难关，因为这时候客户最需我们的服务。

在现代市场形势下，市场格局由卖方市场过渡到买方市场，华为的基层主管们身处一线，只有牢牢把握住“以客户为中心”的经营理念，为客户承担艰难困苦，才能在激烈的市场竞争中获得生存和发展。

不断为客户创造长期价值

互联网经济的发展改变了企业的经营环境和消费者的需求特点，买方市场的主导地位决定了实施顾客价值最大化的必要性，也对企业实现顾客价值最大化提出了要求。

要实现客户价值最大化，就需要企业和一线团队持续地为客户服务，不断地为客户进行价值升级。

从1980年两伊战争开始，到2011年美军完全撤军，伊拉克在这30年里几乎每天都有枪炮声响起。饱经战火的伊拉克人民对富人才掌握的科技产品充满了渴望。

华为驻伊拉克代表处一踏上这片热土，就强烈地感受到了当地人民对发展通信的迫切渴望。代表处的潘恩到达的第二天，当地客户就要求和他进行技术交流。20天之内，潘恩接连收到了客户下的6个PO，总金额达2300万美元。

之前曾在中东北非工作过两年的潘恩说，这是他签得最快的一次单，客户对通信的需求太急切了，不少客户的网络刚商用没多久就要求升级扩容。为了满足客户迫切的需求，团队甚至每天连续加班十几个小时，有时要到下午四五点钟才能吃到早饭。

随着客户的快速发展和代表处的不懈努力，华为的设备和网络也在两三年内从伊拉克的东北一隅扩展到伊拉克全境，并帮助客户建设了目前伊拉克唯一一张覆盖全国的移动骨干传输网。

据坚守巴格达多年的阿洪回忆，伊拉克中南部市场竞争异常激烈，不少友商或其代理商同样将代理总部设在巴格达。为了让客户对华为产生更深的信赖，作为中南部唯一负责人的阿洪要独自面对十五六家客户，每天就要拜访五六家。

为了让客户得到更好的服务，尽可能多地了解通信业的发展状态，阿洪想尽办法邀请客户参加一些重要的展会。2007年10月，阿洪邀请了当时的伊拉克通信部长及几个大客户高层参加北京电信展，启程那天早上六点多钟，阿洪在去接通信部长的路上竟然被两个持枪歹徒劫持了，嚣张的歹徒抢走了阿洪的计算机、行李、钱包、护照等所有能抢的东西，临走时还用枪托朝阿洪的脸上狠狠地砸了一下。阿洪的上嘴唇顿时裂开，牙床外露，鲜血直流。

阿洪并没有第一时间到医院就诊，因为他对客户的服务还没有完成。阿洪强忍着疼痛，拦了一辆车赶忙赶回办公室。他凭着记忆拨通了通信部长的手机：“部长先生，非常抱歉！我因临时有事，不能陪您去北京了。不过您的行程我们都安排好了，北京那边会有专人接待您。请您放心参加北京电信展。”

伊拉克的通信部长到达中国后才得知阿洪的遭遇，深受感动。在北京和深圳期间，他多次打电话给阿洪，关切地询问他的情况。

为客户提供有效服务，要坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续地为客户创造长期价值。

成就客户就是成就自我。一线工作的方向和标尺，就是要站在客户的角度，想客户之所想，急客户之所急。

2009年年初，华为号召学习“海底捞”为客户服务的文化，转变法务人员服务观念，从基于法条说“yes”或“no”，转变成站在当地CEO的角度思考问题，为解决实际业务困难找到解决方案。

华为成立出口管制专业组，研究全球出口管制方面的规则。项目组有针对性地提示风险点和防范方法，甚至将指引提前到研发、生产环节，改变了过去泛泛提醒“在××国家要小心”“不能去××国家卖设备”式的简单僵化的模式。

华为驻印度代表处很快将“站在当地CEO的角度思考问题”的方法运用到实践中，V客户痛快地通过印度国家银行兑付了1亿多美元的银行保函，将拖欠了近两年的设备和服务款项全额打到华为的账户中。

此外，华为还实施了1+1（1名中方干部+1名本地干部）干部合作机制，充分发挥本地员工的价值，并于2009年开始实施“案例回溯与管理改进机制”，有效防止已出现的问题重复发生，极大地促进了代表处与各地客户的紧密合作。

不管是公司还是个人，在与客户交往的时候，服务不应止于产品的交易，应不断提升自己的交付能力，以帮助客户创造长远价值为己任。

在竞争激烈的市场中，单纯的买卖关系已经无法获取长久的利益，“为客户创造最大化价值”已成为市场竞争的核心环节。只有不断地为客户提供超出预期的服务，才会被客户信赖。