第一节 管理的基本知识

一、管理的定义

管理作为有效实现组织目标的行为，是人们在共同劳动中需要他人协作而产生的。并且协作劳动的复杂程度越高，规模越大，持续的时间越长，管理就越重要。它是随着人类社会的诞生而产生，也同时随着人类社会活动的发展而发展。在机器大工业生产之前，人类就有了大规模的协作劳动，例如古埃及金字塔和中国古长城的建造，都是大规模协作劳动的成果，但是这些协作劳动还不是当时人类社会劳动的基本形式，管理经验和管理思想也还处于朴素、零散的阶段。而工业革命以后，管理成为人类社会的普遍现象，各种管理运动和管理热潮层出不穷，管理理论的研究也取得了许多令人瞩目的成果，形成了比较系统的管理理论体系。

虽然管理活动自古有之，但是究竟什么是管理，至今没有一个统一的、被大家一致认同的定义。长期以来，中外管理学者从不同的角度提出了许多不同的定义，在不同的时代背景条件下，分别从某个侧面反映了管理的内涵。

被誉为科学管理之父的美国管理学者泰勒（Frederick W.Taylor）提出：“管理是一门艺术，这种艺术是知道你要别人去做什么，并设法使他们采用最好、最经济的方法和途径去做。”在泰勒看来，管理就是指挥他人采用最好的方法去做事情。在他的名著《科学管理原理》中就管理进行了研究和讨论：[1]员工如何才能够找到和掌握最好的工作方法去提高工作效率？[2]管理者如何激励员工努力地工作以获得最好的工作业绩？泰勒对于管理的定义强调了管理的目的，即追求经济效益，寻求最经济的方法与途径。

管理过程学派的创始人、法国管理学家亨利·法约尔（Henri Fayol）认为：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。”该定义于1916年发表在其著作《工业管理与一般管理》中，这一定义强调了管理的具体五项职能。他的观点在整整一个世纪里受到后人的推崇和肯定。美国商学院20世纪70年代很多的教科书对于管理的定义是：“管理就是由一个或多人去协调他人的活动，这种协调活动可以获得个人单独活动所收不到的效果。”这一定义虽然表述不同，但法约尔所说的计划、组织、指挥、协调和控制等五项要素都是协调他人的活动。

诺贝尔经济学奖获得者、美国管理学家和社会学家赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon）提出：“管理就是决策。”在他看来，管理者做的所有工作归根到底是面对现实与未来、面对组织环境与员工时不断地做出各项决策，使组织可以不断地运行下去，直到获得满意的结果，实现令人满意的组织目标。这一定义强调决策在管理中的作用，决策贯穿于管理的全过程，强调了管理的核心环节就是决策。

美国著名的管理学教授斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）也提出了对于管理的定义。他认为：“管理就是协调工作活动的过程，以便能有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。”这一概念强调了管理的过程性、协调性和有效性：既要完成工作，又要讲究效率。

现代管理学之父、美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”这一观点既突出了管理的社会属性，也关注了管理的自然属性。

复旦大学管理学院教授芮明杰认为：“管理就是对组织资源开展有效的整合，从而实现组织目标的一项创造性活动。”他认为计划、组织、领导、控制等都是有效整合组织资源的方式，属于管理的范畴，但仅仅是实现资源有效整合的具体手段而已，并不是管理本身，管理的本质应该是对组织资源的有效整合。

南京大学教授周三多认为：“管理就是基于信息的获取，通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥，来分配、协调包括人力资源和物力资源在内的一切可以调动的组织资源，以实现单独的个人无法实现的组织目标。”[3]

管理一词还有许多定义，这些定义都是从不同的角度提出来的，也仅仅反映了管理的某一个侧面，但其中也有不少共同的认识。综观中外管理学家对管理概念的论述，本书把管理概括为：管理就是为实现既定的组织目标，在一定的范围内，由管理者或是管理机构，采用科学、经济的方法，对组织所拥有的资源（人、财、物、信息等）进行计划、组织、领导、控制等活动的过程。这一定义可以做如下进一步的解释。

（1）管理是在特定的组织环境下进行的，内外部的环境既为组织提供了机会，也对组织的运行构成了威胁。任何组织都存在于一定的内外部环境之中，组织的活动是在特定的环境约束下进行的。管理需将组织看作一个开放的系统，与环境存在千丝万缕的关联，既从环境中获得组织运行和发展的要素，受到国家法律、政策、顾客需求偏好等影响，又同时要求管理活动必须依环境的改变而适时地做出调整。没有哪一种管理技巧和方法是可以在任何环境下都适用的。

（2）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、党政机关、社会团体和宗教组织等，是一个结构体系中开展共同工作的一群人，他们以合作的方式来实现个人单独无法实现的目标。组织的规模越大，对内部分工协作的要求就越高，就越需要科学化、规范化的管理，管理工作的效果也越明显。

（3）管理的目的是为实现组织既定的目标。任何管理活动都有既定的目的，不存在无目的的管理活动。管理是一种有意识、有目的的活动过程。每一个组织要实现的目标并不是唯一的，即使是同一个组织在同一时期条件下其目标也往往是多样的。例如一个企业在同一时期的目标既包含提高生产效率，实现企业利润，也包括创造就业机会，提升员工福利水平等等；而国家机关的管理目标既包括提供公共服务，促进经济发展，也包括维护社会稳定等。总之，不论哪一个组织，哪一个层次的组织的管理活动，都要实现一定的组织目标，不存在只为了管理而实施的管理，只有在目标明确的前提下，才能实施管理活动。

（4）管理的对象是组织的资源。组织是通过采取一定的活动作用于内外部的各种资源来实现既定的目标的，组织可以利用的资源通常包括人力、资本、机器设备、土地、原材料和信息等。在任何组织中，普遍存在着人与人、人与物的关系，任何资源的分配、协调过程实际上都是以人为中心的，所以，管理中最重要的是对人的管理。

（5）管理的基本职能是计划、组织、领导、控制。管理职能是对管理过程中各项行为内容的概括，是指管理行为应该承担和完成的基本任务。管理是通过采取计划、组织、领导和控制等具体行为对组织的各项资源进行有效整合，最终实现组织目标的过程，它们作为实现组织目标的手段，成为管理的基本职能。

（6）管理的本质是有效协调、整合资源的过程。协调能够使个人与集体之间、各层级之间的目标一致，使各项基本职能的开展协调一致。提高组织的效率是依靠协调工作来完成的，管理就是一系列不断协调的过程。

（7）管理追求效率和效果的统一性。虽然组织目标不尽相同，但不论是何种类型的组织，不论其具体的目标包括哪些，组织在实现其目标的过程中都要重视效率和效果的问题。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。由于管理过程投入的资源都是稀缺的资源，所以应该强调它的经济性。但是仅仅有效率是不够的，管理者还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所做的工作和活动要有助于组织目标的实现。效率和效果是衡量管理工作的重要标志（见图1-1）。

资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）.管理学（第9版）。北京：中国人民大学出版社，2008年，第8页.

二、管理的职能

管理活动是人类最重要的社会活动之一，它涉及的范围广泛，内容复杂。管理是一个过程，为了实现组织既定的目标就必然要开展一些相关联的活动。这些活动都存在着共同的规律性内容，我们把这些关联活动称为管理职能，管理的基本原理和方法技术都是通过管理职能来体现的。在管理的职能问题研究方面，学者们的看法不尽一致。最早提出管理职能的是法国管理学家法约尔，他认为管理过程包含计划、组织、指挥、协调、控制五大职能。而美国管理学者孔茨把管理职能划分为计划、组织、人员匹配、指导和控制等五项职能。我国管理学界对于管理职能的看法也是不一致的，例如南京大学管理学教授周三多认为信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等都属于管理的职能。本书根据前面的定义，将管理的职能分为计划、组织、领导和控制等四项。

（一）计划职能

计划是对组织未来活动如何开展的一种预先筹划、安排。在从事一项活动之前首先要制定计划，这是进行管理的前提。计划可以分为战略性计划和战术性计划。战略性计划是对组织全面、长远、根本性问题的研究、筹划，是对组织未来成长蓝图的规划；而战术性计划是研究组织局部、短期、具体性问题的工作安排。虽然组织的高层管理者负责制定总体目标和战略，但所有层次的管理者都必须为其工作小组制定具体的工作安排，以便为组织目标的实现做出贡献，所有层次的管理者制定的本工作小组目标必须符合和支持组织总体战略。计划过程包括三个步骤：①决定组织要实现的目标；②决定采取哪些方案去实现目标；③决定如何协调、整合组织资源以实现目标。本书在计划职能中将重点介绍计划的内容、计划的类型、计划的编制过程和计划的实施等内容。

（二）组织职能

组织一词既有动词的含义又有名词的含义。组织职能是指为实现既定目标，根据计划对组织的各种资源进行制度化安排，其中既要研究组织的活动过程，又要研究组织结构设计、人员匹配、组织变革与发展。组织职能是计划工作的自然延伸。组织结构设计包括机构设计和结构设计。机构设计是根据计划安排的事务设置相关的岗位和职务，按照一定的标准组合这些岗位和职务，从而形成不同的工作部门。结构设计是根据组织活动和环境特点，规定不同部门之间的相互关系。人员匹配是根据各岗位的要求以及人员的素质和技能特点，选拔适当的人员安置在相应的岗位上。其中涉及的具体工作包括人员招聘、选拔、安置、培训、考核、提升以及薪酬筹划等。组织变革是为适应组织内外部环境变化，适时地对组织结构进行必要的调整。

（三）领导职能

管理是通过协调他人来一起完成个人无法实现的目标的过程，指导和协调组织中的人是管理的基本工作之一。为了有效实现组织的目标，需要使员工以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去，这便是领导工作的任务。所谓领导，是指管理者指挥、激励下属，以有效实现组织目标的行为。领导工作通过管理者职权和威信的施展，指导和激励下属实现工作目标。所以，管理者必须具备领导其工作小组成员朝着组织目标努力的能力。为了使领导工作卓有成效，管理者必须了解成员和组织行为的特征，激励员工并进行有效的沟通。

（四）控制职能

控制是组织在实现目标的过程中必不可少的，任何组织为了保证目标能够有效实现，都要对组织成员和组织活动加以控制。控制是指管理者为保证实际的工作与目标一致而进行的工作，包括依计划制定控制标准、衡量实际工作绩效、发现偏差、纠正偏差等内容。当一个组织的实际运行偏离计划目标时，管理者必须对偏差差异进行分析，采取必要的纠正行为。这种纠偏行为既包括采取措施以确保原来的计划得以顺利实现，也包括依据当前组织环境的变化对原先的计划进行必要的调整。控制是管理过程不可或缺的一项职能，因为它的存在可以保证组织朝着目标迈进。

需要说明的是，随着管理实践不断发展以及管理理论研究的不断深入，一些管理学者提出了一些新的管理职能，其中特别值得一提的是决策和创新两项职能。前面提到的美国管理学者西蒙就提出“管理就是决策”，决策渗透于管理的其他所有职能之中；而创新也被认为是管理的另一项职能，这种观点认为，随着组织（尤其是企业）环境日益恶化，其竞争程度越来越大，组织要持续运转、发展下去就必须要打破常规，寻求突破，否则组织就难以生存下去。

本书把管理过程划分为计划、组织、领导和控制四项职能，划分管理职能的意义在于，通过把管理过程分成几个相对独立的部分，在理论研究上能更清晰地描述管理的过程，有助于实际的管理工作，提升职能管理活动的专业化。而总体上看，这四大职能既相互区别，又相互渗透，我们要正确认识各项管理职能之间的关系（见图1-2）。理论上讲，要实现组织的目标，管理者首先应该根据组织的内外部环境确定组织的目标体系，制定相应的计划实施方案；其次，管理者就要根据方案筹备、协调资源，落实计划，开展组织工作，由于组织活动是依靠他人的力量来完成的，所以目标的完成有赖于成员的共同努力，这就要求管理者要加强领导工作，充分调动成员的积极性，以便更有效地实现组织目标；最后，由于在目标设立、计划制定、组织建立、激励实施等过程中，实际的工作与计划可能会出现偏差，因此要求管理者必须加强对管理活动的控制工作。由此看来，管理是由计划、组织、领导、控制等职能形成的一个系统，控制的结果是实现组织目标，之后又开展新一轮的管理循环，从而把组织的管理工作不断推向前进，实现不间断的循环。

在管理实践中，管理过程并不像如上理论描述得那么简单，各项管理职能的界限并不明晰，不存在严格的起点和终点，往往是相互渗透在一起的，管理者在管理实践中常常发现自己实施某项管理职能的时候，同时也在履行其他职能工作。

三、管理的特征

管理活动不同于文化活动、教育活动和科学活动，它有其自身的特点。为了更好地了解管理活动，我们把管理活动体现出的特征归纳为以下几个方面。

（一）动态性

管理的动态性特征主要表现为管理活动需要在变化的环境中进行，既包括组织外部环境的变化，也包括组织自身条件的改变，变化的环境必然给组织的管理活动带来不确定性。

（1）管理对象是不确定的。虽然管理的对象是组织的各种资源，但是在不同的时期，组织拥有的资源是不同的，或者说这些管理的对象总是存在着差异，例如由于员工的需求总是处于变化之中，为了有效地激励员工，就要求管理者对激励政策和方式进行动态调整。

（2）管理技术方法是不确定的。例如管理者在与员工沟通的过程中，由于员工具备的素质和能力不同，所以要求管理者采取不同的沟通方式开展工作。

（3）管理活动的实际结果是不确定。虽然在管理活动开展之前，管理者进行了有效的计划工作，但这只是对组织未来活动结果的一种设想。当实际的管理活动得以开展的时候，实际结果和预计目标之间可能会产生偏差。而这种偏差的差异程度也具有不确定性，这就促使管理者采取的纠偏行为也是不同的。

正是由于这些不确定性的存在，造成管理活动具有明显的动态性，因此不存在一个标准的处处适用的管理模式。

（二）科学性

管理的动态性并不意味着管理这类活动是杂乱无章、无章可循的。尽管管理活动处于动态的变化之中，但还是可以将其分为两大类，一类称之为程序化活动，另一类称之为非程序化活动。所谓程序化活动是指有章可循，照章运作便可以取得预想效果的管理活动。所谓非程序化活动是指无章可循，需要边运作边研究探讨的管理活动。这两类活动虽然不同，但又是可以转化的。现实的程序化活动就是原来的非程序化活动转化过来的，这种转化过程是人们对非程序化活动和管理对象规律性的科学总结。对新管理对象所采取的非程序化活动只能依据过去的科学总结进行，否则对这些对象的管理便失去可靠性，而这本身也体现了管理的科学性。正是由于存在管理的科学性，所以在管理实践当中我们才可以采用一些数学模型进行管理活动的预测、分析和判断。例如量本利分析、线性规划、决策树分析、网络计划技术等方法的运用，都很好地反映了管理活动具有科学性这一特征。

（三）艺术性

所谓艺术就是以个人的经验和熟练程度为基础的技艺和技巧。管理的艺术性强调的是管理的实践性和灵活性。管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，同时还要有灵活的技巧。管理者对于这种技巧的运用和发挥，体现了其设计和操作具体管理活动的艺术性。另一方面，管理活动是处理和协调人与人之间关系的社会活动，管理对象之中最重要的是人，人是有思想、有意识的高级社会动物。虽然管理活动必须遵循客观规律办事，但是管理者在应用管理理论指导管理实践时，不可能像自然科学应用其定理去指导实践那么“刻板”和“一丝不苟”，而是要求管理者在管理实践中灵活多变地运用管理理论进行具体问题具体分析。仅仅凭借书本上的管理理论和管理原则来进行管理，无异于“纸上谈兵”，是不能保证其成功的。

（四）创造性

管理既然是一种动态性的活动，即对每一个具体的管理对象都没有一种唯一的、亘古不变的、完全有章可循的模式可以套用，那么要达到既定的组织目标，就需要有一定的创造性。正是由于管理创造性的存在，才使得管理有成功与失败的可能，否则，所有管理活动的结果都是一模一样的，这显然不符合现实的管理实际。管理的创造性根植于动态性之中，与其科学性和艺术性相关，也正是由于这一特征的存在，才使得管理创新成为必要。

（五）经济性

管理过程实际上就是资源匹配、协调的过程，无论管理者最终采用哪一种资源匹配的方式，都会带来资源使用的机会成本问题。管理者要做的是尽可能使得资源匹配的机会成本最小化，否则这种资源匹配的方式就是不节约的。因此，从资源使用的成本比较角度上讲，管理具有经济性特征。另一方面，管理活动的目标总是表现为较少的投入获得尽可能大的产出，即谋求“效率”和“效果”的统一。通过将组织的资源进行一定模式的匹配，必然会产生“1+1>2”的效果。我们通常讲“管理就是生产力”，说的是管理可以产生新价值，可以产生新财富。因此，从价值生产的角度上来说，管理同样具有经济性特征。

管理的上述五项特征是相互关联的，是管理活动的不同侧面的反映，它们之间的关系如图1-3所示。

资料来源：芮明杰。管理学（第2版）。北京：高等教育出版社，2005年，第8页.

四、管理者的角色与技能

管理者是一个内涵十分宽泛的名词，组织中不同层次的管理者所充当的角色是不同的。一个管理者工作绩效的好坏，工作成绩的高低在于他对其角色的理解。不同的角色要求不同的技能。

（一）管理者的定义

一般认为管理者是指执行管理职能，对实施组织目标负有责任的人，是管理的主体。他们通过协调他人与他人一起或是通过他人来实现组织的目标。依据工作的内容，我们可以将组织的成员分为两类，即操作者和管理者。操作者是指直接从事具体任务实施和操作的人员，他们不负有协调其他人工作的责任。例如，产品组装线上的装配工人、饭店里的厨师、快餐店里的营业人员等，这些人处于组织的最底层，不具有监督、协调他人工作的职责。管理者则有一定数量的下属人员，并且对其直接下属人员工作的成败负责，而操作人员只要做好自己分内的工作即可。

组织中的管理者有不同的类型，下面按照不同的标准对管理者进行必要的分类。

1.按照管理者所处的不同层次划分

根据在整个组织中所处的不同层次，将管理者区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（见图1-4）。

高层管理者处于或接近组织的顶层，他们承担着制定组织的决策、为整个组织制订计划和目标的责任，对组织的成败负有根本的责任。他们的典型头衔通常是总裁、执行副总裁、首席执行官或是总经理等。中层管理者则包括所有处于高层和基层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有区域经理、项目主管、工厂厂长，或是事业部经理等头衔。基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理人员的工作，例如工厂里的组长、领班或是主管。

不同组织层次的管理人员在管理职能实践上存在明显差别，对于某一特定的管理者而言，计划、组织、领导、控制等四项基本管理职能的重要性取决于他们在组织中管理层次的位置（见图1-5）。高层的管理人员在计划、组织和控制工作上所花费的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。即使同一管理职能，不同层次的管理人员从事具体管理工作的内涵也不尽相同。就计划工作而言，高层管理者关心的是组织整个的战略规划，中层管理者关注的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则偏重于短期的作业计划。

资料来源：T.A.Mahoney, T.H.Jerdee & S.J.Carroll, The Jobs Of Management，Industrial Relations:Vol.4,No.2,1965,p.103.

2.按照管理者从事的工作领域分类

根据管理者管理范围的大小、所处领域和专业性质的不同，可以将管理者分为综合管理者和职能管理者。

综合管理者是指负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。他们是一个组织或其所属单位的主管，对整个组织或该单位目标实现负有全部责任。例如，工厂的厂长属于综合管理者，因为他负责整个工厂的全面经营；公司的总经理、项目主管等也是综合管理者，因为他们同时负责组织内各项职能活动。

职能管理者是指在组织内就某一项职能或专业领域的工作负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。例如公司的人事经理只对人事管理负责，生产经理只对企业生产负责，销售经理只对公司产品销售负责等。职能管理者依靠专业或技术特长开展专业领域的工作指导，其下属从事性质相同或相近的业务活动。

（二）管理者角色

所谓管理者角色是指特定的管理行为类型。加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）通过对管理者实际工作的直接观察而归纳出管理者实际承担的工作任务。亨利·明茨伯格实地观察了5位经理的工作，并对观察所得的资料进行了详细的分析研究。他发现他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的活动中，这些经理们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作常常被打断，有半数的管理活动持续的时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格总结出管理者扮演的10种不同的角色（见表1-1），这10种角色被归纳为三大类，即人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色。

资料来源：斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）.管理学（第9版）。北京：中国人民大学出版社，2008年，第11页.

1.人际关系角色

人际关系角色源于管理者正式权力。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者之间的关系时，他们就扮演着人际关系角色。管理者所扮演的三种人际关系角色分别是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

管理者常因是组织的代表性人物，需要行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或是接待和欢迎来宾等。在这样的时候，管理者所扮演的就是代表人的角色。

由于管理者对所在单位的运营成败负有重要的责任，他们必须在工作小组内扮演领导者的角色。例如，领导者需要通过正式或非正式的方式指导、激励员工，以便有效地实现组织目标。

在人际关系角色中，管理者要扮演的第三个角色是联络者。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而才能够建立起良好的关系网络。明茨伯格将这个角色描述为联络外界的信息来源，而从中获得帮助和信息，这些外界的个人和机构包括顾客、供应商、政府机构和其他社会性组织等。

2.信息传递角色

信息传递涉及信息的接受、收集和传播。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。管理者必须扮演的一种信息角色就是监听者角色，监听的目的是获取信息。管理者可以通过各种方式和渠道获取一些对于组织有益的信息，既可以通过密切关注组织自身状况以及外部环境变化捕捉信息，又可以通过员工或是利用个人关系网等方式获取信息。获取信息的途径包括阅读报纸杂志、相关报告、与有关人员直接沟通交谈等。这些信息的获取有助于管理者识别组织潜在的机会和威胁。

作为传播者，管理者把他们作为信息监听者所获取的大量信息，经过必要的处理和筛选传递给组织内部有关的人员和部门。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息，重要的是，管理者必须保证员工能够获得从事工作所必要的信息，以便切实有效地完成工作任务。

管理者的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，发布的对象是单位或组织之外的个人。例如，必须向董事会或股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，必须让政府有关部门对组织遵守法律的表现感到满意等。

3.决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

管理者所扮演的第一种决策角色是企业家角色。管理者通过关注组织内外部环境的变化，发现组织潜在的机会和威胁，作为企业家，管理者对所发现的机会进行充分利用。例如，当市场有发展的趋势时，做出开发新产品、提供新服务或发明新工艺的决策；当出现市场衰退、需求减弱等不利因素时，则做出控制产能、甚至撤出市场等的决策。

作为混乱驾驭者，管理者承担是冲突管理的工作。组织在成长和发展的过程中总会遇到冲突或问题，管理者必须善于处理冲突和解决问题，例如处理与供应商的合同纠纷，消除员工工作中的不满情绪，甚至处理工人罢工事件等。管理者必须采取修正行动应付事先未能预见的冲突和问题，防止某些问题持续恶化。

管理者所扮演的第三种决策角色是资源分配者。管理者负责分配组织的各种资源，例如：安排自己的时间；安排员工的工作，决定要做什么事，谁去做，通过什么机构做；对重大决定的实施进行事先审批等。

管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。管理者要花费相当多的时间从事谈判活动，谈判是管理者工作中的重要组成部分。谈判的对象包括员工、顾客、供应商和其他社会团体。无论是何种类型的组织，管理者都要进行必要的谈判工作，以确保组织工作朝着既定目标迈进。

（三）管理者的技能

技能指的是一种能力，是可以经过后天培养的。面对多变而复杂的活动，每一位管理者都在组织中从事某一方面的管理工作，都在力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。而管理是否有效，很大程度上取决于管理者是否真正具备了履行其工作职责的能力。美国管理学家罗伯特·卡兹（Robert L.Katz）于1955年发表的论文《有效管理者的技能》中，针对管理者的工作特点，提出了管理者应该具备三项基本技能，分别是技术技能（Technicai Skill）、人际技能（Human Skill）和概念技能（Conceptual Skill）。对于不同层次的管理者而言，三种管理技能的重要性程度是不同的（见图1-6）。基层管理人员主要需要的是技术技能，其次是人际技能；中层管理人员主要需要的是人际技能，其次是技术技能；高层管理者则尤其需要具备概念技能，其次是人际技能以及技术技能。

1.技术技能

技术技能是指熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。对于基层管理人员而言，技术技能显得尤为重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、提供服务的一线员工。例如，财务管理人员必须具有财务管理的技能，生产组长则有必要了解产品生产的流程和工艺，否则就很难与他所负责管理的一线员工或专业技术人员进行有效的沟通，也无法对其所管辖的业务进行指导。

2.人际技能

人际技能是指管理者与各类人员打交道、处理人际关系的本领，即管理者在部门内部激励他人并与他人沟通和共事的能力。管理一定意义上是借用他人的力量来实现组织目标的活动，仅靠管理者单干，就无所谓有效管理。要使他人服从组织安排，积极地工作，管理者就必须注意提升自己的人际技能。可以说，人际技能无论对于高层管理者还是中层、基层管理者而言都是非常重要的，只有处理好上下级、同事之间的关系，组织成员才可以相互合作，共同完成组织目标。

3.概念技能

概念技能是指管理者对复杂现象进行抽象化和概念化的能力，包括理解事物的相互关系，从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。由于客观事物错综复杂，各种因素相互影响，因此需要管理者认清现象背后的本质，以便抓住主要问题，并做出合理的判断和决策。尤其对于高层的管理者而言，概念技能是非常重要的。

五、管理的基本原理与方法

（一）管理的基本原理

管理的原理是指在管理活动中应当遵守的基本规律，它是人们通过对管理实践进行大量观察、分析、总结，从而得出的基本真理，对所有管理活动都具有普遍性的指导意义。为了有效实现组织目标，合理安排业务活动和利用资源，管理者在管理活动中必须遵守这些基本规律。下面主要阐述三项基本原理，分别是效益原理、人本原理和系统原理。

1.效益原理

任何组织的管理都是为了实现一定的目标，而在实现目标的过程中都要利用一定的资源，资源是稀缺的，资源的协调配置必然要付出相应的代价。所谓效益是指有效的投入和产出之间的比例关系。追求效益就是努力实现以较少的投入去实现既定的组织目标。正如罗宾斯所认为的：“管理就是效率和效果的统一。”如果管理活动的内容选择不当，与组织的环境特点或其变化规律不相适应，那么，即使活动过程中效率很高，结果也只能是“南辕北辙”，无法实现目标，而资源消耗的高低程度与管理方法有关。方法正确，资源则实现了有效配置；方法失当，则浪费了资源。有效的管理应该实现“效率”和“效果”的统一。

2.人本原理

人是组织的主体，组织有效管理的关键是成员的积极参与，管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。管理应该坚持“以人为中心”，充分发挥人的聪明才智，最大限度地调动人的积极性，这是管理的首要原则。

“依靠人的管理”是指管理必须依靠他人来共同完成工作，实行民主管理。人是管理系统中最活跃、最积极的因素，只有依靠成员的共同努力，发挥全体成员的主观能动性，才能合理利用资源，真正实现“正确地做事”以及“做正确的事”的目标。这就要求组织应当适度分权，让职工参与组织的管理，同时还要重视和满足员工的合理需求。需求是行为的动力源泉，只有需求得到满足，才可能调动人的积极性。

“为了人的管理”强调管理工作是为人服务的。管理是以人为中心的，是为了实现人的发展。这里的“人”包括组织成员、外部用户、其他相关利益主体乃至全社会的人。在现代社会，人们参与某种组织活动的目的不仅是为了满足生理方面的低层次需求，自我价值的实现也已成为许多社会成员非常重要的高层次需求。这种需求的满足要求管理者应结合组织成员的素质特点恰当安排工作，并通过这种工作安排促进他们良好个性的形成和发展。

3.系统原理

任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理。所谓系统是指由若干相互依存、相互作用的要素组合而成的具有特定功能的有机整体。自然界和人类社会有各种各样的系统。如人体内部有神经系统、血液系统、消化系统，自然界存在着形形色色的生物系统，在社会国民经济领域有工、农、商、贸、教育、卫生等系统。既然组织是由人、物、信息构成的有机整体，那么其各要素和子系统之间就呈现出整体性、相关性、有序性、与外部环境相互适应性的基本特征。组织的管理者在从事管理活动的过程中必须运用系统性原理，努力做到：①管理工作统筹兼顾，用系统的观点和方法，处理好整体与局部、局部与局部以及各要素之间的关系，综合考虑，全面安排，实现系统的整体优化。②管理活动层次分明，工作有序。各层级的管理人员职责清楚，任务明确，并在实践中各司其职，各行其权，以正确发挥各自的作用，实现管理目标。③管理工作力求做到组织和环境的协调统一，应该重视组织环境信息的调查、收集，甚至开展相应的组织环境开发工作，立足于组织环境的分析，因地、因人、因时制定或调整对策。

（二）管理的方法

管理方法是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式和手段。根据不同的角度，管理方法有不同的种类：①依据方法的作用原理可分为经济方法、行政方法、法律方法和社会心理学方法（内容见表1-2）；②依据方法的定量化程度可分为定性方法和定量方法；③依据方法的普遍性程度可分为一般管理方法和具体管理方法。