四、对企业员工努力的认定

在本章开头故事中的村子里，你是当之无愧的“鱼王”，虽然占地并不是最多的，但是你的每亩产量却是久居第一。

起初，你只有一亩鱼塘，养鱼养得再多，也抵不过别人两亩田的鱼产量，所以你把周围邻居的三四亩地租过来养鱼，一下子，丰收季的鱼总产量就上了好几个档次，当然给你带来的收入也是不菲的。后来你把就近的街坊邻居的地都租过来了，你的地一下子就扩充到了十几亩。一个人管理三四亩鱼塘还吃得消，但是管理十几亩鱼塘，就算是每天任劳任怨、起早贪黑地去做也照顾不完，因为你对每亩鱼塘都要精心照料，所以接手这么多亩鱼塘后的前两年，每亩鱼塘的鱼产量有所下降。

有一次和其他养鱼大户聊天时谈到这个问题，他们笑着说，你可以雇你的街坊邻居，让他们帮你管理。你想了几天，最后雇了你的邻居，教他们操作方法，什么时候干什么事情，当发生什么情况应该如何处理，每天来到鱼塘时应该先做什么，每天离开鱼塘前应该做什么，做错了应该受到怎么样的惩罚，并制定详细的方案。

之后每周你都给他们开会，让他们汇报状况，给他们做各种思想工作，逢年过节做一些慰问工作，平时做一些关照工作。在接下来的几年，鱼塘的每亩产量恢复到原来的水平，而你也真正地放手让他们去管理鱼塘，自己在外地忙碌奔波寻找有效的合作项目……

过了几年，再一次渔户聚会时，你们谈到雇人的时候发现其他渔户早已经换了好多批人，做得好的已经走了，做得差的还在一直做，但是碍于街坊邻居的情面也没有让他们走，而你的员工因为你的管理并没有出现这种情况。

(一)企业精神文化

在企业文化里，要有以人为本的管理理念，在现代企业管理学科里，亦推崇这种新的管理概念和方法。在企业内部，资金要素、资源要素、物质要素、人才要素及各种组合要素里面，人的要素是根本要素。因此，关切人的要素，真正贯彻以人为本的管理，企业会更具有活力。有学者研究企业文化现象时说：“企业文化是企业生产力要素。”这是恰如其分的论述。

企业文化的影响力，诸如企业文化底蕴下的企业目标、企业团队精神和企业自我意识，就是企业文化为基本特征的一种表现和企业原动力；企业展示的良好形象就是企业文化的外延，也就是呈现给社会的企业形象；企业的良好信用与对外公众关系，就是企业文化中公信力的一种表现；在企业活动中老带新、传帮带，体现了对教育和文化传承的重视，反映了企业文化的一个侧面；企业以人为本，给员工以关爱和激励，充分调动企业员工的工作热忱和工作积极性，说明企业文化中具有凝聚力的一面；企业内部管理中建立科学的流程模式，说明企业文化中管理工作的规范；还有企业建造的景观地带和房产产品(诸如主题休闲公园、人居艺术小区、艺术商业城区、生态意境园林与公共设施、主题构思酒店等)，同样是企业文化的一种表现(成就)形式。企业根据市场发展和自身要素，以经营理念和管理思想为主线，进行项目细分和整合，形成了具有企业文化的一种管理方略；企业的发展格局对促进地缘经济、地方经济的繁荣，促进和提升社会和谐、共生共荣方面有着积极的影响力；企业管理体系的合理化和组织体系的专业职能化也是企业文化中的一个方面，即管理文化；企业为在生存和发展中立于不败之地，注重管理观念和管理思想，这是企业文化的灵魂工程，也就是企业文化的核心；等等。

企业文化对员工的观念意识结构起着优化调整的作用，也具有凝聚力的作用，对自身的生存与发展有重要意义。

企业在寻求开拓和发展的同时，须重视企业文化方面的建设。企业文化不是一个静止、孤立、固化了的概念，它是与企业生存发展息息相关而凝聚沉淀的、动态发展的文化体系，是反映企业人思想的一种巨大精神力量，支撑着企业的现在与未来。

企业提供给员工展示自己能力的机会，使得员工的能力得到充分发挥，员工给企业带来效益的同时也实现了自己的价值；企业给员工提供培训的机会，使员工可以提高自己的业务能力和水平。

企业创造机会，机会造就员工，每一个员工在实现自己个人价值的同时也集聚了更大的企业价值。

(二)优秀的企业可以留住优秀的员工

在上一节中讲到，人才是企业最大的财富，企业可以通过培养人才来树立和培养企业的人文精神。那么如何留住人才就成为企业提高内部价值的一个核心问题。所以我们不仅仅要培养企业的文化，更要通过一些物质的刺激手段来留住人才。

我们来看阿里巴巴集团的案例。在整个集团中，除了曾上市的阿里巴巴网络有限公司较为特殊外，其他业务部门员工获得的受限制股份单位，一般是针对集团股的认购权，而在阿里巴巴网络有限公司退市后，新授予的那些受限制股份单位也都改为集团股的认购权。受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。前者反映了公司认为你是否在未来还有价值，当年的业绩不好可能会导致现金奖励不多，但如果认为你未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位发放。对于一些特别的人才保留计划，也可能会提前授予，一般来说，每个员工每年都可以获得到至少1份受限制股份单位奖励，有些也可能是2份。

从本质上来看，在受限制股份单位和购股期权激励下，员工获得的都是股票期权，二者的不同在于，受限制股份单位的行权价格更加低，仅0.01港元。以退市前的阿里巴巴网络为例，持有其购股权的员工可能会因市价低于行权价而亏损，而对于持有受限制股份单位的员工而言，股价跌至0.01港元之下才会导致亏损。

由于2013年时还未上市，阿里巴巴集团给出的集团股的受限制股份单位并没有可参考的市场价格。据有关人士透露，当时的公允价格为15.5美元/股，这恰好契合了2012年阿里巴巴集团回购雅虎股份时，股权融资部分按普通股15.5美元/股的发行价。而之后在IPO消息的影响下，内部交易价格已经快速翻倍至每股30美元。

“只有在行权的时候才会知道(公允价格)，所有人都适用同一个价格。”据该有关人士介绍，阿里巴巴集团内部存在一个专门负责受限制股份单位授予、行权、转让等交易的部门——option(期权)小组。受限制股份单位可以通过内部转让，也可以转让给外部第三方，均须向option小组申请。一般来说，option小组对向外部转让的申请审核时间更加长一些，需要耗时3至6个月。

对于员工而言，持股本身并不会带来分红收入，却会在行权时带来一次性收益。我们假设一名员工2009年加入阿里巴巴集团时获得了2万股认购权，每股认购价格为3美元，到2012年行权时公允价格变为13美元/股，那么行权将带来20万美元的收入。

(三)用股权“套住”并购企业员工

受限制股份单位还有另一个非常重要的用途——并购支付手段。

据上述有关人士介绍，阿里巴巴集团在并购交易中，一般现金支付部分不会超过50%，剩余部分则以阿里巴巴集团的受限制股份单位作为支付手段。

“这部分支付的受限制股份单位是从期权池中拿出来的。”该人士解释道，每次稀释后，从中划出部分作为期权池，用于未来的员工激励、并购等。

“离职的时候，尚未发放到位的股票期权也会重新回到期权池中。”该人士介绍道，由于员工获得的受限制股份单位会滚动增加，离职的时候总是会有部分已授予但是未发放到位的期权。

一位曾参与过阿里巴巴并购项目的人士说，通常阿里巴巴并购一家公司的协议价是2000万元，那么阿里巴巴只会拿出现金600万元，而1400万元则以4年受限制股份单位的股权来授予。这一部分的股权激励，主要是给并购公司的创始人或者是原始股东。据说，这也是马云之前并购公司的先决条件之一。

所谓的“金手铐”，正是阿里巴巴飞速发展的机制保障之一。当然，据阿里内部人士说，阿里目前有25000名员工，其中中高层在1000~2000名，要是以陆续行权的价格来计算的话，那阿里自成立以来到现在给员工及高管开出的红利，将是一个天文数字。

从上述阿里巴巴的案例中不难看出，在上市后企业管理和激励员工实现自身价值的一个非常好的手段就是将企业上市后的股权给员工。

(四)增强员工对身份的认同感

观念上的认同对于一个企业文化的传承尤为重要。例如，可口可乐自1886年诞生以来，经久不衰，这是因为公司有一个明确的承诺：“让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。”强烈的企业社会责任感成了员工共同的认同，也使其得以不断传承。麦当劳提供服务的QSC&V原则也成为所有麦当劳从业人员的行为规范，当员工认同了这一理念后，便会在经营中自我约束并提高工作效率。纵然员工身处不同的岗位，外界对企业身份的整体认同也能强化员工对自身工作的认可，良好的企业形象与员工自身的认可形成良性循环，并激励员工为某种理念或价值观不断奋斗。

由于人员总是不断流动、更新，而个人的观念又差异很大，聪明的管理者会根据不同员工的职位、能力与性格特征等采取动态的激励措施，让员工感到下一步还有新的机会与挑战。例如华为在2008年实行的“饱和配股”就通过限制高层的配股数量来缩小其与员工的收入差距，在基层达到了很好的振奋人心的效果。华为针对不同的发展时期和企业战略规划积极调整股权激励政策的做法值得借鉴，员工受到激励后，自然会感到他的工作具有挑战性，觉得他在公司是有发展前途的。另外，还可加强监事会、理事会的独立性和有效性，成立独立的薪酬委员会来负责股票期权计划的动态实施。因此采取适合的动态激励纠正偏差，对提升员工对公司的归属感及工作绩效有极大作用。

例如，你在养鱼的时候，一方面，从一个养殖户慢慢地做大，成为承包十几亩地的规模不小的养鱼大户，由于精力不足，你去招募员工，让他们帮你去打理鱼塘；另一方面，人员从一个人到一群人，这也相当于从零开始组建团队，团队需要磨合期，作为团队的主心骨，你与他们达成了协定，规定了一些事项，让整个团队有了规则，在规则下给他们自由。久而久之，他们在行为上和思想上以你为轴，这样就慢慢地从一个团队变成了一家人，这样你就从一个养殖户进阶成了出差在外寻找合作伙伴的老板……

(五)华为的股权激励研究

人才作为企业的核心资源，对企业发展起到关键性的作用。企业在招聘到合适的员工后，如何有效激励员工、提高员工的满意度和工作效率几乎成为所有管理者关心的问题，并被越来越多元化地运用。据中国企业家协会2012年的调查表明：82.64%的国企经营者认为影响我国企业经营者队伍建设的主要因素是“激励不足”。随着资本市场的日益成熟，相比于承包、租赁、奖金等着眼于短期激励的制度，长期激励如股票期权等因拥有能够规避传统薪酬分配形式的不足、将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起等优势而倍受重视。

据资料显示，全球500强企业中，绝大部分企业实行了股票期权制度。美国是广泛推崇股票期权的国家，企业高级管理人员的薪酬中，股票期权占有相当的比例，他们拥有的财富也大大增加。职工持股计划(employee stock ownership plans，简称ESOP)由美国律师Louie Kelso最早提出并于二战后在西方企业普遍推行。20世纪80年代初，ESOP在我国“登陆”，起初对于ESOP是否有利于构建现代企业制度、是否应成为国企改革的方向，社会各界众说纷纭。股权激励在国内上市公司大范围施行始于2005年，十五届四中全会更明确指出收入与业绩挂钩和继续探索经营者持股的分配方式，这为期权实施提供了政策依据。目前国内不少央企如金发科技、中国北车，民营公司如德汇实业集团、金发科技、华为等都取得不凡的效果，上海、北京等经济发达地区都已结合本地区情况先后出台了一系列股票期权激励的实施措施，并逐步被人们所认同。

尤其是华为自1990年在国内开始尝试员工持股制度以来，几次度过经济、财务危机，并创造了惊人的凝聚力与企业业绩。

1．充分调动经理人和员工的工作热情

大部分华为员工都分配了华为公司的虚拟股票，平均在几万股。从华为公司的发展来看，这是一种有着稳定高收益的投资理财方式，即实际上是分享制而非股份制：公司让员工投资，给员工分红。这种制度很好地将员工的收益与公司业绩捆绑在一起，员工在较高的奖励分红机制下，只要踏实地工作，像狼一样地奋斗，就能较公平地享受到应有的劳动成果。特别是在通信设备行业这样竞争过度激烈的行业，企业面临研发成本巨大、原材料成本巨大的严峻形势，激发员工的斗志与工作热情就尤为重要，有利于更好地吸引并留住核心人力资本。

这种虚拟股权的形势充分刺激和调动了经理人和员工的积极性和创造力。

2．提高资本运作能力与企业利润

虚拟股最突出的好处是融资。除了上文提到的巨额融资规模，从资本运作角度讲，企业向银行借利息为6%的贷款，这意味着融资后必须保证6个点以上的利润才能有企业利润，否则就面临亏损的困局，可见贷款的财务压力是相当大的。而发行虚拟股是根据利润分红，挣钱了才分红，不像贷款还有还利息的压力。虚拟股给华为提供了充足的现金流，让华为有足够的资金去实施自己的各项战略，运作好、盈利之后又可以分红，分完红再接着配股，配股又可以有充足的现金流，只要企业盈利，这个良性循环就可以一直进行下去：配股—融资—盈利—分红—配股。2008年全球经济危机之后，爱立信、阿朗、诺西、中兴不是亏损就是利润下滑，只有华为的业绩一枝独秀，虚拟股融资为华为盈利做出的贡献是极其重要的。

3．稀释股权，降低现股东持股比例

2008年，华为公司稍稍改变了虚拟股制度，实行了饱和配股制，即规定了员工们的配股上限，当每个级别达到上限后，就不得再去参与新的配股。这一规定一方面可以使得手中持股数量巨大的华为老员工们的配股得到限制，另一方面还有利于激励华为公司新员工们购买股票。2011年4月，任正非与华为公司高层召开了“如何与奋斗者分享利益”的座谈会，为防止一些怠惰的员工自恃股票在手长期坐享公司股票的丰厚分红，会议出台了许多具体措施去识别奋斗者，并制定出了更公平的分红计划，提高奖金。饱和配股制进一步激发了公司骨干及年轻员工的工作热情，随着每年增发的配股数目不断增长，现阶段股东持股比例是逐年相对减少的。就这样，华为公司通过改变股票的分配方式来维持整个组织的发展活力。