§　第四节　同济医院战略管理典型案例　§

医院战略首先包括医院发展愿景和使命，即在医院管理上具有明确的核心目标和价值观。医院战略应具备前瞻性，是一个对医院发展进行展望的过程，远景展望可以设置到10～30年之后，目标也应该超越现在条件，应为一个宏伟、大胆、有一定难度的目标，同时对目标的描述应生动逼真，才能获取医院职工的共鸣。

“适度规模发展，重在内涵建设，迈向国际化”是同济医院战略管理的主要指导思想。2000年同济医院提出“用20年时间，将同济医院发展成为国际一流医院”的战略目标，具体有如下案例:

一、巧手配资源，适度扩规模

2000年以后，群众医疗需求剧增，前来同济医院就诊的患者络绎不绝，病床利用率常年破百，病房加床现象严重。为了满足患者就医需求，医院决定适度扩大规模，适时地增加医疗投入，以提高诊疗服务能力，缓解患者就医诉求。但同济医院处于武汉市汉口一环区域，医院内外部各种单位、建筑布局已基本成型，难有新的场地用于医疗大楼的建设。

正是在这种机遇与困境并存的情况下，同济医院领导层高瞻远瞩，敏锐地把握到经济大环境和医疗市场的走向，启动了“迁居战略”。2005年，医院通过与开发商合作的形式，将500户职工宿舍迁到医院对面的同馨花园小区，当时住宅的市场价是2980元/平方米; 2009年又将剩余300户迁出，此时房价已升至7300元/平方米;如今同馨花园均价已升至15800 元/平方米。医院在腾出的院内50亩土地上建成新外科大楼( 10万平方米)、行政楼，并且即将要建新内科大楼，建成后医院编制床位将达到4000张。

基于这种“低成本外延扩张”的战略眼光，同济医院按照“适度规模发展，重在内涵建设”的思路，结合武汉区域发展规划，提出了将医院建设为“医疗资源节约型医院”和“人文环境友好型医院”。同济医院于2009年起先后在医院总部以外的四个地方开始建设“光谷同济医院”、“蔡甸同济医院”、“汉南教育园区”和“孝感科技产业园区”。

二、建立战略管理长效机制——“医院战略管理研讨会”

基于目标管理的思想，同济医院将战略管理摆到一个至关重要的位置上，以医院中层管理干部全员参与的形式，每年召开一次“医院战略管理研讨会”。会议将医院前一年的主要工作向中层管理干部汇报，包括目标的实施与监测。同时集思广益，将与会人员进行分组讨论，汇集医院职工代表的智慧，拟定新一年的战略实施要点，并作出相应部署。从2001年至今，已成功举办了14次医院战略管理研讨会，各年会议议题如下(表2-2):

由历年战略管理研讨会的成果可看出，同济医院对于战略管理高度重视，为了突破自我、不断发展，医院提出了一个宏伟的战略目标——建立国际一流医院。以此为长期目标，每年有不同的战略重点，医院逐步推进各项改革，加强管理，内容涵盖人事制度改革、经济成本改革、员工激励、医疗定位和医疗质量管理等，形成了同济医院如今富有效率的医院管理体制，并在提升医疗技术水平、促进科研发展和改善医疗质量安全方面卓有建树。

三、实施“六个一工程”，逐步国际化

当今医疗水平日新月异，要想成为国际知名医院，除了苦练内功、不断加强内涵建设、提升自身实力以外，更重要的是能够在国际化的大舞台上有一席之地。为了达成这一目标，医院以“转变角色，主动出击，瞄准国外一流医院、一流学科和一流人才开展实质性的对外交流与合作”为思路，提出了“六个一工程”战略，即:①每个学科必须建立一个以上长期稳定的国际交流单位;②每位医生须留学一年以上;③每个科室须聘请一位国外名医指导;④每位教授每年须有一次以上国际学术对等交流;⑤每年医院须派出十个以上专项新技术学习小组;⑥每个学科须制定一个以上的高级人才引进计划。

以医疗学术交流为内容，医院鼓励医生积极申请出国学习，鼓励科室与国外医疗机构建立长期合作关系，并在经济和政策上予以充分保障——“医生不留学一年以上不得晋升，每年投入300万支持30名医生留学”。现如今，同济医院除了与德国医疗界保持密切的联系以外，还同十多个国家的著名医院建立了长期合作关系。同济医院每年接纳250～300名外宾来访、讲学或短期工作，每年有350名医院人员出国访问，每位医生都出国学习一年以上，中层干部也已开始进行海外管理培训。

四、确保核心竞争力，促进医疗质量和技术水平提升

医疗质量和技术水平直接影响到患者的健康乃至生命，也关系着医院的信誉和效益。医疗技术水平代表着医院的核心竞争实力，医疗质量则是核心竞争力的具体体现。因此，医疗质量和技术水平是医院实施战略管理、可以持续发展的根本所在。

医疗质量包含了基础质量、环节质量和终末质量。基础质量主要通过管理规章制度的落实与奖惩、思想政治教育和质量教育进行;环节质量是对从就诊到出院诊疗各环节的具体工作进行质量监控;而终末质量管理是以数据监测为基础，综合评估医疗效果，以反馈控制的形式，来促进医疗质量循环上升。

在同济医院“创建国际一流医院”的征程中，围绕一切以患者为中心，持续提高医疗服务质量一直是医院的核心工作。围绕这一工作，医院提出了《提高医疗质量优质服务三十条》，从医疗质量、文明服务和后勤保障三个方面确保医疗基础质量的持续提高，建立了规范的流程管理，提出同济版全面质量管理，总结出同济医院环节质量管理体系，以维持医疗环节质量一直在高水准运转;利用医院信息系统建立医院质量监控指标，定期对医院监控结果进行总结分析并公布。针对医院提出的打造“手术基地”的目标，成立了手术总监部对医院手术质量进行管理，建立医疗授权制度以明确手术分级;为确保新进员工迅速融入而建立住院医师24小时负责管理制度等。2012年通过德国KTQ质量评审更是医院创建国际一流医院过程中的一件里程碑式的事件。有关同济医院医疗质量建设的相关内容将在第三章医疗质量管理中进行详细阐述。

五、核心人力资源绩效考核

无论是实施战略管理还是保障医疗技术水平，人力资源都是确保核心竞争力的关键因素。所谓核心人力资源就是在组织中，在价值创造和竞争优势形成方面起到关键性作用的员工。这个群体特征如下:能够创造和发展组织业务的核心技术;能够推动组织的技术与管理升级;具有务实、忠诚、积极和牺牲的精神。哈佛商学院MBA管理方法中指出“谁是企业核心竞争力的体现者，谁就是企业的核心员工”。医疗行业作为知识密集型和技术密集型行业，其核心人力资源的管理和激励是医院人力资源工作的重心和重点。

“马特莱法则”又称“二八法则”，指的是企业抓好20%的骨干力量，再以20%的少数员工来带动80%的多数员工工作，以提高生产效率。20%的骨干力量即组织的核心员工，能够创造绩效，对组织的发展最具有影响作用，并且“不可代替”。

对于核心员工来说，最重要的激励因素已经不再是薪酬，但员工仍然希望可以得到符合其工作绩效的报酬，因为金钱在这个社会仍然是实现自我价值重要方式之一。在医院这个特殊的组织中，医生是日常医疗业务的承担者，也为医院创造了社会效益和经济效益。一般在医院，高级职称人员占医务人员总数的20%左右，但是他们却给医院创造了80%的价值。所以，在医院里面，可以认为高级职称人员是医院的核心员工。医院对他们进行医疗绩效奖励，可以充分调动和挖掘这部分员工的潜能和积极性，让他们扎根同济医院临床，并激发他们的使命感，最大程度地发挥人力资源的主观能动性，为医院中长期发展目标的实现奠定坚实的基础。

通过近十年的理论探索和实践运用，同济医院已形成较完善的绩效管理体系，特别是在医院核心人力资源绩效评价体系研究与应用中，历时9年，从理论到实践，在国内外率先提出了“大型公立医院核心人力资源”概念并界定了其范围，运用平衡计分卡、360度绩效考核法进行了体系的构建与发展，探索出了医院绩效管理的突破口和实用方法;该体系应用于医院绩效管理工作中，破解了医院绩效管理的难题，创造了医院绩效管理的抓手，突破了传统的人事管理和内部分配制度，充分体现了核心人力资源的价值，克服了单纯的成本效益考核，实现了数量、质量及效果的综合考核与评价，体现了公立医院的公益性，为公立医院改革进行了有益的探索。同济医院绩效管理体系在国内同行中处于领先地位，其实用性、科学性和创造性在实践中得到了检验，成为国内医院绩效管理的范本。有关同济医院核心人力资源绩效评估的具体实施流程及取得的成效将在第九章绩效管理章节中进行详细描述。

六、同济医院战略联盟的探索

在我国，医院联盟是一种新型医疗服务组织形式，其出现与发展受到日益激烈的市场竞争的影响。目前，我国人民群众习惯到大医院就医。但是受政策、资金和空间的影响，区域性大型医疗机构的服务空间已趋于饱和，大型医疗机构已经难以以简单扩建的模式进行扩张。另一方面，中小型医疗机构发展由于欠缺技术、设备、品牌等原因，无法吸引足够的患者就医。中小型医院希望借助大医院品牌吸引更多病源，同时利用大医院技术和人才优势来提高服务质量和管理水平，而大型医院希望将常见病、多发病、慢性病进行分流，双方意图刚好相互契合。此外，政府相关部门也希望医疗界可以有一种全新的方式来配置医疗资源，从而探索缓解“看病难、看病贵”的方法。诸多方面的原因促进了医院联盟的诞生，并使其在今天得以蓬勃发展。

(一)同济联盟医院

2007年底，经国务院批准，武汉城市圈和长沙、株洲、湘潭城市群成为“全国资源节约型和环境友好型社会(‘两型社会’)建设综合配套改革试验区”。武汉城市圈，又称为“1 +8”城市圈，指的是以武汉为圆心，涵盖了黄石、鄂州、黄冈、孝感、咸宁、仙桃、天门和潜江这8个周边城市的城市圈。

武汉城市圈建立以后，在工业、金融、交通、教育、卫生和旅游等领域取得了一定发展。特别是医疗卫生领域，受国务院深化公立医院改革的政策背景影响以及在当地医疗卫生管理机构的支持下，城市圈内公立医院已逐步开始尝试整合城市圈内卫生资源，推行医院联盟建设。2010年，以华中科技大学同济医学院附属同济医院为首组建的“同济联盟医院”，联盟成员包涵武汉、黄石、鄂州、黄冈、孝感、咸宁、仙桃、天门和潜江等44家地市县级医院。合作主要以基于平台共享和人才共建。

“同济联盟医院”以优化配置和实现资源共享为核心，以机制体制创新为手段，以联合体建设和一体化发展为着力点，以武汉市同济医院为龙头，充分发挥圈内不同城市的自身优势，实施优势互补、相互联动，促进形成圈内区域协调发展、良性互动的格局。通过城市圈“两型医院”联盟的八大共享平台(医疗技术协作平台、人才培养平台、医院管理经验交流平台、区域性信息化平台、学术交流平台、成本控制平台、科研资源共享平台和国际交流平台)建设，在城市圈医院之间形成双向转诊、资源共享等互惠多赢的运行机制;进一步优化城市圈卫生资源配置，缓解“看病难，看病贵”问题;进一步为城市圈公立医院改革提供多种视角和多种探索;进一步为武汉市、湖北省打造中部医疗中心探寻医院间联盟与合作途径，使“中部医疗中心”的范围由武汉市扩展至城市圈乃至全省;进一步为促进城市圈、湖北省经济社会发展、改善投资环境、进而促进中部崛起发挥更大作用。

(二)同济医院托管咸宁中心医院成效

2011年元月16日，华中科技大学同济医院与咸宁市人民政府签订托管咸宁市中心医院协议，并制定了为期五年的托管目标。在同济医院的领导和帮扶下，医院发展、学科建设、人才培养、科研项目以及各项医疗业务指标均达到五年托管要求。仅用三年的时间，咸宁市中心医院就提前完成五年托管目标: 2010年，业务收入1.2亿元，门诊量15万人次，住院17886人次，手术4766台次; 2013年，业务收入4.1亿元，门诊33万人次，住院29052人次，手术8232台次。2013年与2010年比，业务量增长242%，门诊量增长93.3%，住院量增长62.4%，手术量增长72.7%。硕士和博士研究生由2010年的52人增加到现在的135人，省重点专科从0个到现在的5个，各类科研项目、课题及学术交流等也呈现井喷之势，达到医院前所未有的成绩。医院荣获“2012年医院改革创新奖”和“全省卫生系统思想政治工作先进单位”，白祥军院长荣获“湖北省首批医学领军人物”、“国家卫计委与健康报社2013年医院改革创新人物”和“湖北省有突出贡献中青年专家”。

随着托管经验的逐渐丰富以及同济联盟建设的逐步深化，未来同济医院联盟建设将由点到面，逐渐铺开，并将建立起系统化规范化的联盟和托管流程，使同济医院“创建国际一流医院”这一战略目标得到更生动、全面的阐述。