§ 第二节 战略管理在医院管理中的应用 §
一、医院战略管理概念
(一)定义
随着当前社会经济的高速发展，国际化进程加快推进，医药卫生体制改革不断深化，医院生存与发展的内外部环境都发生了深刻的变化，医疗行业的市场竞争日益加剧。面对越来越激烈的医疗市场竞争环境，医院如果没有超前的战略部署，其生存和发展将要受到制约。市场的变革和时代的进步要求医院对自己的内外环境和自身特点有全面认识和把握，从而科学地运用战略管理方法，来定位、管理和经营医院。
基于战略的基本概念，医院战略可表述为:医院战略是医院在预测和把握环境变化的基础上做出的有关医院发展方向和经营结构变革的远景规划，其目的不在于维持医院的现状，而要创造医院的未来。医院战略管理( hospital strategic management)则是指:医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后，确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标的详细计划。
医院战略管理是一种以思想创新为特点的，具有全局性、前瞻性、长期性的医院管理方法，是以预测和分析未来的竞争环境为基础，研究如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价医院战略和战术，帮助医院充分利用自身优势，抓住机会和避开威胁，实现竞争目标，使医院能长期、稳定地健康发展的动态过程。它的特点是针对医疗市场、医疗服务消费者和医院自身现有状态，给出实施方案，提高医疗服务质量水平和医疗服务的覆盖面，保证医院能够在良性发展的道路上越走越远。
医院应用战略管理的目的是为了帮助医院获取发展优势，关键任务不在于看清医院目前是什么样子，而在于看清医院将来会成为什么样子。通常以五年为一个周期来设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的决策。
(二)医院战略管理与企业战略管理的区别
组织实施战略管理的主要目的是为了获取竞争优势，以便更好地在市场竞争中生存和发展，为社会贡献更多的价值。对于处在市场经济体制下的医院而言，政府不会为医院的经营失误买单，医院必须承担起自我发展的责任。从这一点来看，医院与企业的战略管理的任务有相似之处，都是为了使自身在市场竞争中获取竞争优势，不断增强实力，发展壮大。
但医疗行业又是一个特殊的服务领域，它具有一般服务行业的属性，同时又有别于其他服务行业的特征，既要获取经济效益以补偿其自身生存发展所需，又要注重社会效益以救死扶伤为天职，所以医院在实施战略管理的时候与一般企业存在一系列不同之处:
1.服务对象的重要性有差别
医疗首要目的是维护人类的健康，是以人的生命健康为载体。企业，即使是服务性企业，提供满足人精神需要的服务也与健康服务存在本质差异。因为产品或其他服务，如果质量不过关，可以替换或重来一次。而针对患者身心健康的治疗措施，往往是一次性的，失败后没有再来一次的机会。因而医院战略首要考虑目标是确保并不断提高医疗服务的质量与安全。
2.组织使命不一致
医疗作为人类社会中存在的最古老的行业之一，肩负着治疗人类疾病、维护身体健康的职能。它的首要目的是挽救病人于疾病痛苦中，而不是像企业一样，以营利和经济利益最大化为目的。当人类社会发生重大灾难事故的时候，医院是以救治伤者为首要目标，而不是以经济利益为出发点。可以说医疗行业是一个公益性行业，医院战略管理必须注重社会效益。
3.信息不对称
现代医院被认为是最复杂的组织体系，因为这里知识密集、人才密集、资金密集、技术密集。人体又是个非常复杂的系统，个人难以掌握清楚所有的医学知识。要想成为一名合格的专科医师，无论是在美国还是中国，都得经过十年左右的培训。即便是同为医生，对不同专科的疾病也知之甚少，隔科如隔山。一般作为门外汉的病人，对于疾病知识了解非常少也不足为奇。信息的不对称和双方看问题角度不统一，往往导致许多误解。因而医院战略管理更应该考虑顾客的心理感受，提高其就医体验。
(三)医院战略管理的意义
战略管理一般在企业经营中应用广泛，在企业发展中起到了巨大作用，也积累了许多可供借鉴的经验。但在医疗服务行业中，懂得运用战略管理来经营医院，或对战略管理给予足够重视和应用的医院却不多。医院如果没有战略，就像茫茫大海中的小船，没有指明方向的罗盘。如同企业战略管理一样，医院战略管理同样具备目标管理的属性，采取的主要方式是进行资源配置，最终目的是获得竞争优势。战略管理对医院的发展有如下重大意义:
1.帮助医院获取竞争优势
国外管理学者通过对实施战略管理的企业和未实施战略管理的企业做了长期观察及分析，通过对比发现，实施了战略管理的企业在利润、每股收益和企业竞争地位方面都有明显的改善。20世纪80年代，战略管理理论被引入我国，到了20世纪90年代，我国医疗卫生领域才开始应用战略管理理论，那些实施了战略管理的医院发展大多比较理想。战略管理为医院整体发展指明了方向。只有用战略的眼光来看待医院发展，以俯瞰全局的视角明确自身的优势和劣势，对外部环境的变化，尤其是给予和威胁进行了充分的认识，才能做出适宜规划，不断提升医院核心竞争力。
2.激励医院员工的工作热情
一个目光远大的医院经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。当医院战略目标具备强大的吸引力后，人们往往会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗。好的战略目标非常明确，表述简洁、清晰，让人一目了然，几乎无需任何解释，能够使人在精神上受到鼓舞。美国管理学家贝雷尔森( Berelson)和斯坦尼尔( Steiner)给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望和动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”人类的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。医院战略管理给员工设置了一个远大而富有成就的组织目标，同时体现组织目标和员工需要的要求，能极大地激励员工的积极性。
3.帮助医院找准定位
国外医院引入了市场发展战略的实践表明，医院引入市场发展战略，在提高医院在市场中生存能力的同时，也促进了整个国家医疗卫生事业的发展与提高，并且使国民健康素质也得以提高。在当前市场经济与科学技术飞速发展的形势下，医疗服务行业所处的内外环境正在进行着急剧的变化，而这些变化大多数是难以准确预测的。医院一方面要提高医疗技术水平和服务能力，另一方面又要扩大医疗可及性与控制医疗费用。在这种背景下，医院的宗旨、目标和使命发生了巨大的变化，社会对医院的要求与定位日益提高。医院只有运用战略管理的方法，才能重新清晰定位其自身的使命和目标，适应社会的发展与人民群众的期望，使社会效益最大化、经济效益合理化。
4.优化医疗资源配置
当前社会，医学模式已发生了重大改变，随着我国经济体制的改革与完善、全面医疗保障制度的建立、病人需求层次越来越高等新趋势给医院管理工作提出了新要求，越来越多的医院管理者开始关注战略管理。实施战略管理是医院适应外部环境变化、协调自身发展、获取竞争优势的重要管理内容。战略管理的最大特点是从全局和长远的角度来系统地制定医院的发展规划，这样就能有效避免因为思维片面、目光局限而造成的管理决策失误，从而避免了资源的浪费。另外，医院实行战略管理，可以从系统、全局和长远的角度来进行资源的有效配置。
二、国外医院战略管理研究和应用情况
美国医学家Albert早在20世纪初期预言道:“一个医院就是一个工厂——健康和幸福的工厂。因此，医院应该掌握管理工厂的优秀原理，这些原理会使医院产生最高效率”。他的判断超越了时代，当时许多人不以为然，但在今天，他的预言成为了现实。如今，美国整个医疗卫生体系成为了“Health Industry”(健康产业)。国外医院开展战略管理时间较早，几乎当企业的战略理论发挥实效时，美国、日本及西欧发达国家的医疗机构便已开始尝试进行战略目标的制定。到今天，不仅企业等盈利组织将战略管理作为管理的日常内容，许多医院也将战略管理作为医院经营的重要工作。
1.医院战略选择方向的四种类型
1978年，管理学家雷蒙德·迈尔斯( Raymond Miles)和查尔斯·斯诺( Charles Snow)发表了《组织战略、结构和方法》( Organization Strategy，Structure，and Process)，该书将医院的战略分成四种类型:
(1)守成型:
选择这种战略的医院要求外界环境相对稳定，其提供的服务方式和种类变动不大。这类医院不愿意承担风险，着重于医院内部管理。
(2)开拓型:
选择这种战略的医院通常有多种服务方式，且经常发生变化。医院管理者愿意承担创新的风险，以争夺市场份额为主要任务，时常进行产品或服务的创新。
(3)分析型:
选择这种战略的医院是兼具守成型和开拓型的特征。医院的服务方式和内容相对稳定，同时医院也在不断尝试新的服务项目和变革机会。通常是等待其他医院在该项目上取得一定经验后，才考虑进入，因而风险不大。
(4)反应型:
选择这种战略医院的战略管理风格不恒定。医院管理者注重根据内外环境中的突发情况进行经营策略的及时调整。
2.美国医院战略的五种模式
进入21世纪以后，美国的医疗产业环境发生了巨大的变化，一个明显标志就是医疗费用支出方式发生了改变。由以前的医生或医院决定，转变为现在的由付款方决定;医疗行为的发生由以前的医院与患者的两方关系，转变为医院与患者及医疗保险公司的三方关系。在崇尚自由的美国经济市场中，大部分美国医院是作为一种特殊的企业在医疗市场上生存和发展的，所以进行战略管理是美国医院管理的重要内容。有学者将美国目前流行的医院战略管理类型大致分为五类:
(1)竞争力应变战略:
属于外向型的管理战略，医院根据其他医院目前的战略来制定战略，属于标杆管理。一般小型的营利型社区医院多采用此种战略，其原因在于这类医院经济规模较小，必须比本地区的其他对手更有竞争优势，才可维持其生存与发展。这类医院具体采取下列做法:聚焦于完全盈利的服务和项目;根据竞争者的经营特点，来设计其自身的价格定位和市场营销政策;不断评估自己竞争能力的潜在收益。
(2)市场供需战略:
属于外向型的管理战略。采取这种战略模式的医院重视市场的需求，会根据市场变化及时做出反应。大型的非营利型公立医院或私立医院的战略多为此种类型，依据政策可以免税，同时注重社区医疗需求。这类医院具体采取下列做法:重视医疗市场中四个重要角色，即医生、雇主、患者和医疗保险法案;重视市场导向策略;善于运用市场导向策略。
(3)产品供应战略:
属于外向型的管理战略。采用这种战略的一般多为大型教学医院，经营特点是注重特殊的产品和服务供应。采取的主要措施是:加强服务流程管理;善于学习，能不断改进自身提供服务的水平;善于对优势服务项目进行宣传展示，注重树立品牌优势。
(4)运作管理战略:
属于内向型的管理战略。采用此战略的一般为小型社区医院，经营特点是特别重视管理运作的效率。采取的主要措施是:将医疗效果和效率作为首要关注点;注重服务提供和医疗成本;对日常业务流程实施严格的过程管理。
(5)组织结构应变战略:
属于内向型的管理战略。采用此战略的一般为拥有多家医院的医疗集团。这种管理战略强调根据外部环境的变化，来及时调整医院内部的组织结构。
3.以顾客为中心的战略模式
西方有着成熟的市场经济体系，组织制定战略主要基于还没有得到满足的需求，确定目标市场、适宜的产品或服务。医院实施战略管理的目的在于及时探求患者的现实和潜在需求，并在内力范围内满足这些需求，使医院的利益和患者的利益最大化，从而实现双赢。所以战略管理是作为医院的发展核心而存在的，以此为主导思想，战略管理的重点在于在激烈的医疗市场竞争中，尽可能多地吸引患者就医。具体可分为技术优势战略、完美质量战略、多样化服务战略和应用现代科技战略。
(1)技术优势战略:
一般认为医疗技术是医院竞争实力的体现，国外医院进行市场营销时，大都以医疗技术为宣传重点，再涉及其他服务。国外医院在进行医院发展的战略规划时，坚持以促进医疗技术的进步为核心，努力形成技术优势。如美国三大癌症治疗中心之一的M. D. Anderson肿瘤医院从建院的第一天起，就确立了以技术为中心的发展战略。
(2)完美质量战略:
国外一流医院在经营管理中倡导完美质量战略，总是想方设法以高质量的医疗服务满足患者的需求，并试图超过他们的期望。实施完美质量战略让西方发达国家的医院以优质的医疗质量赢得了患者的信任，使自身维持了良好的发展势头。日本最大民营医院板桥中央综合病院能为患者提供优质个性化服务。比如设置豪华的高档病房，按照患者独特口味烹制可口的饭菜，针对特殊的病人提供上门服务。
(3)多样化服务的战略:
多样化服务指的是医院不仅向患者提供优质医疗服务还照顾到患者的其他需求，使其能方便就医，时刻保证能“以病人为中心”，从而吸引患者前来就医。医院在日常经营和医疗服务流程中，无论是医院管理者、医生、护士，还是相关支柱服务人员，都能以患者为中心提供便捷全面的服务。新加坡最大医院中央医院，医院环境优美，到处绿草成茵、鲜花盛开，休闲室、咖啡厅一应俱全。为缓和病人紧张的情绪，在医院内几乎看不到严肃的白大褂、白床单等颜色，包括各种建筑物、医护人员工作服、桌椅家具等都是色彩缤纷。医院里面还设置有银行、超市、邮局、美容院等，病人的需求几乎都能在医院得到满足。
(4)应用现代科技战略:
目前数字化技术和互联网已经在医疗卫生领域得到了广泛的应用，为医院采取现代化的经营措施提供丰富的方式。美国美敦力医院为了更好地满足患者日益增长的医疗需求，将信息技术和医疗技术进行整合，开发出了一种远程医疗系统“Care-Link”，使病人在家里就可以下载他们身上植入的除颤器的信息，并通过互联网发送给相应的主治医生，让医生能及时、方便地做出诊断和处理措施。“CareLink”使病人不必时时去拜访医生，让病人即便在旅行时，也可以得到随访和治疗。
三、我国医院战略管理概况
1.我国医院的外部环境——PEST分析
PEST分析是指对组织所处的外部环境从四个方面进行分析: P指政治环境、E为经济环境、S为社会环境、T为技术环境。总体而言，我国当前政治局势平稳，政府在医疗管理领域拥有很大的权威，其政策措施对医院的管理具有重大影响力;改革开放及加入WTO后，我国市场经济体系不断完善，经济不断增长，我国已成为世界第二大经济实体，医院置身市场竞争中需对自己的经营负责，同时老百姓医疗需求和消费能力不断增长，但医疗费用也不断上涨;随着生活水平不断提高，老百姓饮食结构发生改变，人口结构出现老龄化趋势，疾病谱发生改变，心脑血管疾病、肿瘤、呼吸道疾病成为主要威胁人类健康的疾病，同时医患关系变得紧张;医院的各种高精尖技术设备和大型设备配置迅速，新的医疗技术、新的药品不断开发出来，极大地促进了医院诊治能力的提升。
此外，居民就医分布与政府的区域医疗规划不尽相符。原卫生部部长高强曾说过:“现在很多的常见病，甚至头疼脑热，人们都去大医院排队，造成大医院业务量过大。”一方面导致了基层医疗机构“门前冷落鞍马稀”，没有充分发挥基层机构的作用;另一方面使得大医院的医疗资源消耗在常见病上，造成总体医疗资源浪费。
2.政府对医院的影响
与西方发达国家的医院不同，我国绝大部分医院为公立医院，政府作为医院出资人对公立医院有着直接、密切和绝对权威的影响力。在我国计划经济时代，政府确定医院的工作目标，下达任务指令，医院只需要遵照指令完成任务即可，不需要为医院的战略发展与决策经营而伤脑筋。改革开放以后，国家运行机制由计划体制转为市场体制。两种体制最大的不同是决策主体发生了变化。过去计划体制下，政府是唯一的决策主体，如今在市场体制下，各个单位需承担各自的决策任务。即便如此，作为公立医院的出资人、运营者和监管者，政府对医院存在很强的控制力，表现在以下几个方面:
1)公立医院基本没有自主配置资源的权力:首先公立医院的建立是由政府按区域医疗卫生规划来设立的，公立医院的规模、位置、业务范围、医疗设备配备和功能等在设立论证和审批时，都已基本确定。另外，医院开办新诊疗科目必须具备相应条件并经过审批，也不能自主撤出某些科，经营灵活性较低。
2)公立医院新增投资主要来自政府:公立医院管理者想新增投资，如添置大型设备、扩大规模等，都必须获得政府批准。即便是医院自有资金的投入，在权属上也是属于自政府投入的一部分。投资主体的单一，使医院的资源配置能力和配置灵活性受到一定局限。
3)公立医院属于事业单位，主要领导干部由政府部门任命，医院决策易受行政命令影响。“编制”这一特殊用人机制仍然存在，部分医院“同工不同酬”，职工薪酬机制不统一，会影响到员工积极性。
4)政府决定医院收费方式与标准:由于公立医院收费方式和收费标准受政府统一制定，医院没有定价格的权力，在制定运营策略时受到一定的局限，不能通过服务的差异性进行价值和价格上的调整。
5)政府对公立医院补偿逐步减少: 1985年医改后，国家取消了公立医院的人员经费拨款与日常运营经费拨款，政府对医疗卫生投入逐渐减少至10%左右，部分医院经营长期处于亏损状态。2006年，全国公立医院的平均负债率为27.6%，不少医院负债率高于50%，还有2%的医疗机构资不抵债。
6)政府通过等级医院、医院管理年等检查方式增强对医院的实施监管:我国实施医院等级制度，将医院分为不同级别，给予的政策支持各不相同。造成医院长期习惯于追求通过检查，受行政指令影响大。
7)“医改”政策对医院发展具有深远影响:我国两次医改对医院经营环境产生巨大影响。第一次医改将医院推到市场化的路上，第二次医改实行“取消以药补医”等新政，必将对医院产生深远影响。
8)我国政府规定了“我国卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业”，决定了公立医院在一方面能够依法享受政府财政补助和免除各种税费，另一方面在市场化竞争和资源配置手段上也受到政府政策的限制。公立医院参与市场竞争的目的主要是为了在提供医疗服务的同时获取自身的消耗补偿，而不是为了追求利润最大化。
9)法律制度有待完善:我国《民事诉讼法》规定医疗事故鉴定实行“举证责任倒置原则”，在客观上促使医务人员为求自我保护就多开不必要的检查，不仅增加了患者的负担，也降低了医生在患者心目中的信任度，导致医患矛盾恶化。
10)在我国虽然政府对医院影响力过强，在微观资源配置和运作机制产生了一些不利影响，但在宏观上有利于及时有效地促进机制改革和实现社会公益性，如上级医院对基层医疗机构的帮扶、出现灾难时可迅速调集医疗力量实施救援等。
3.我国医院战略管理历程
许多研究指出，我国对战略管理不够重视，应用覆盖面和程度不够。有人将我国医院战略管理历程分成了五个阶段:
第一个阶段:属于广告市场营销阶段，多以简单的广告来推销自己。该阶段，医院没有仔细地分析人群的医疗需求，主要通过广告来吸引病人到医院就医。
第二个阶段:医院开始意识到需要顾及患者就医感受。在这个阶段，医院开始在服务态度方面努力改进，以微笑和友善来营造良好的就医氛围。
第三个阶段:有意识地进行市场细分。医院开始注重市场的细分，懂得以特定人群作为服务对象，发挥自身优势，针对目标人群来设计有特色的医疗服务产品。
第四个阶段:开始对医院进行定位。在这个阶段，医院管理者开始考虑医院要根据自己的环境变化、病人需求、核心能力和疾病谱的变化趋势，来决定医院如何提供有价值、有特色的医疗服务。同时还会将这种定位向社会宣传，树立医院的品牌，使医院在群众中树立同竞争对手有差异的、与众不同的印象。
第五个阶段:开始进行战略规划、战略实施和控制阶段。当医院的市场细分和定位明确之后，医院管理者开始注重对市场进行细致的研究，对战略的规划、战略的实施和控制也进行了深入的探讨。
四、常见的医院战略管理方法和战略选择
在当前医疗行业变得主要由市场力量主导的情况下，医院需要保持持续的竞争优势才能更好地生存与发展。医院具体管理内容，包括品牌管理、业务流程管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、服务管理和营销管理等，与企业的管理有许多相似之处。经济学家斯蒂芬·洛宾斯的《管理学》和菲利普·科特勒博士的《营销管理》，都曾将一些医院管理的案例纳入到企业的经营管理中，表明企业管理和医院管理没有本质的差异。美国许多学校、医院和社团组织的管理者都接受过MBA的教育。近年来的许多实践也证明了，战略及战略管理相关理论对医疗服务业有着重要的启示并可成功地借鉴和运用。
(一)波特竞争战略理论
美国著名战略管理学家迈克尔·波特提出了获取竞争优势的三个基本战略:成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略指的是采取措施使产品的单位成本价格低于市场平均价格。差异化战略指的是针对特殊顾客提供特殊的产品或服务。集中化战略指的是为特定用户群体提供产品和服务。企业可以依据其所处的竞争环境、所处的产业类型和公司规模的不同来选择不同的竞争战略。
波特的竞争战略理论对于医院在医疗行业中获取竞争有时也有着同样重要的启示，即不同类型的医院可根据实际规模、资金、设备、技术、人才及竞争对手的特点而选择适合自己的竞争战略。医院管理者在实际应用这三种竞争战略时都需要结合实际情况，一味简单运用将会导致风险的产生。
成本领先战略适用于技术水平在医疗服务市场上不具备优势的医院，如社区医院、二级医院及一些处于运营初期的专科医院。对于多发病、常见病，在疾病状况不复杂，或诊疗方式简便、固化，并且有质量与安全保障的情况下，降低收费价格可以吸引广大群众前来就诊。由于可能需要学习掌握新技术和购置新的医疗设备，医学技术的进步可能会使医院原来具备成本领先优势丧失。
差异化战略指医院为患者提供独特的医疗服务，如全面完善的生活服务，高端上档次的就医体验等，提高患者就医感受，由此培养出患者对医院的忠诚度。差异化战略使医院可以避开与同行在价格上的被动竞争，在独特的医疗服务项目上获得较高的盈利。差异化战略主要针对支付能力强、对卫生服务体验要求较高的群体。
集中化战略可以满足细分市场的需求，医院将资源集中投于某些专科，或发扬本身具有历史底蕴的学科，使其在市场和行业内成为知名的、具有一定竞争的专科。从全球范围内的医院来看，最好的专科往往分布在不同的医院。医院想在市场中取得竞争力，靠的还是优势学科，以优势学科带动弱势学科，促进学科间全面发展。集中化战略多被用于专科医院，许多综合医院也开始重视，并在不断打造特色优势专科。
(二)价值链理论对医院战略选择的影响
价值链理论运用系统论的方法，关注组成整体医疗服务业中的各个环节之间的联系。价值链理论的核心在于，为了使整个企业系统达到产出最大化，必须确保子系统与整体系统之间或价值段与价值段之间的整体最优配置。对于医院的运营价值链，上游是医疗器械、耗材和药品供应商，而其下游是后勤保障、保洁和库存管理等。医疗过程也可分为院前急救与转运，辅助检查，医师坐诊，住院观察、治疗、手术和康复等。各个环节价值不一样，选择附加价值高的环节予以投入，减少不必要的附加值低的环节，可以提高整个价值链系统的创造价值能力。
1.适度规模扩张
一般是基于居民医疗服务需求量的不断上升，可能由于人口增长、医疗服务品质需求上升，或者是医院的品牌辐射等效应，导致医院原有某些资源不足限制了医院的发展，如床位、建筑面积、医务人员等不足。此时就要适当采取规模扩张的模式，来增加对这些提供主要价值环节的资源投入，以达到增强价值创造能力的目的。比如当医疗服务需求量的上升形成限制时，可以采取有针对地申请增加床位、购买设备、新建门急诊大楼或住院大楼等方式，增加现有规模。
2.后勤社会化
当医院经过成本收益核算，发现分离自己的后勤服务或药品库存管理价值段更加合理，因为这一价值段在医疗服务链接中是作为非核心价值段而存在的，其创造价值能力不高。目前我国很多公立医院推行的后勤改革就是采用类似原理，主要原因是由于我国的事业单位薪酬社保制度与企业相差较大，导致事业单位从事同等工作的后勤职工待遇明显高于社会职工。同时社会上专业性物业等公司的职业性特点使其运转和提供服务的效率较高，规模经济性较好，所以剥离后勤部分价值是很多公立医院的理性选择。
3.整合药品流通领域
医院可以考虑整合药品流通渠道，这样可以达到两个目的:一是获取流通环节利润，二是节省采购等交易成本。上海仁济医院通过与某公司合作，收购了上海市南汇区药材公司，成立了仁济华泰医药公司。仁济华泰医药公司整合原南汇药材公司的药品批发许可证和零售许可证及其零售连锁店的资源开展业务。仁济医院将药品采购交由新成立的仁济华泰公司进行。仁济华泰公司可以从正常的批发、零售业务中获取利润，来补偿医院的成本支出。医院也可以通过加入流通领域分取部分上游药品批发流通渠道利润的目的。值得注意的是当前新医改强调要取消“以药补医”，意在减少药品流通环节的价值，降低药品售出价格。医院整合药品流通是否可行，尚需考虑新的政策效力。
4.诊疗价值段的专注与分离
医疗服务是由各个环节组成的，各个环节的价值有高有低。一般而言，病人从发病入院到出院的一切诊疗活动都是在医院进行的。但随着技术的进步与思想的解放，未来可能出现医疗活动的分段。医疗机构可以发挥优势资源集中于诊疗链条中的某一环节，以优势资源获取较高价值。比如专注院前急救，专门负责进行急救和转运，或开展检查与诊断服务，或成为手术治疗中心，而将住院护理、观察或术后康复等价值段予以分离。
(三)医院联盟战略
由于起点不一，各医疗机构经营管理不同，或机遇因素，一些医院在市场竞争中不断获取竞争优势得以发展壮大，另一些医疗机构则面临运营困境，如许多二级医院缺少吸引病人的优势学科，造成床位闲置等。此时采取医院联盟战略可以有效进行资源互补，使整个社会医疗资源利用率最大化。
现阶段我国医院联盟有如下形式:以上海华山医院集团、南京市第一人民医院集团、北京友谊医院集团等为代表的以技术为纽带的医院联盟;以上海瑞金医院集团、上海市第六人民医院集团为代表的以经营权为纽带的医院联盟;以大庆油田总医院集团为代表的以产权为纽带的医院联盟;以南京鼓楼医院集团、江苏省人民医院集团为代表的以医疗服务战略整合为特征的医院联盟;以武汉同济医院为代表的以医院托管为纽带的医院联盟。
实施医院联盟具体的方式有托管、技术合作、成立医疗联合体和组建医疗集团等方式。
托管指的是一家医院将人事分配权、财务管理权和经营决策权交由另一家经验丰富的医院进行管理。两家医院的资产独立，人事独立，原有资质与社会从属关系不变。被托管医院接受管理医院的管理和技术支持，通过对先进有效的管理模式的引入和特色专科的扶持，被托管医院能够改善经营结构，提高运营效率和盈利能力。
医疗联合体指的是由一到两家具有区域优势的三级综合医院作为核心，与多家二级或基层医疗机构签订合作协议，通过对下级医院进行人才培养、输出技术与管理的模式带动这些医院竞争能力的提升。同时建立紧密的转诊合作关系，下级医院将疑难病人转到医联体内核心医院，而核心医院的康复病人可转到下级医院进行后续治疗，从而实现资源互补，达到双赢的目的。
目前日本板桥综合病院就应用了组建医疗集团的方式。整个集团共有一万多张床位，43家医院。集团成立统一检查中心、人事管理中心，实行统一的药品、器械采购流程。医院之间信息共享，减少了成本。