前言

当多点执业、分级诊疗、医药分开、医保总额、耗材成本控制、DRGs等医疗改革措施渐渐成为医改关注的焦点时，很多人也渐渐模糊了医疗本来的面目应该是什么样子，模糊了是怎么因为“看病难和看病贵”走上了医疗改革的大路上，而几起几落难于找到改革的有效突破点，也让医疗改革到底是给大家看病解决问题的，还是给医疗发展添乱的论调开始有了市场。纷纷扰扰的医疗卫生体制改革，相对容易解决的经济问题逐渐成为了改革参与者关注的重心，而对于解决看病难和看病贵更有针对性、更重要也更根本的问题——看得好病，一边是被选择性的遗忘，另一边也似乎是扔给医疗界自生自灭了。这其实是对医疗卫生体制改革本身目的的背离。医疗改革虽然表面上是看病难和看病贵的经济管理问题，但问题背后的根源实则是好医生以及合格医疗供给的严重短缺，这种短缺一方面是缺乏足够数量高水平的医生以及医生资源的结构性失衡；另一方面则是由于缺乏足以支持好医生、好的医疗持续成长、持续维持好状态的医疗经营体系。由于好的个体实质上是制度和体系的产物，因此归根结底，缺好医生、好医疗的根源在于缺乏产生好医生和好医疗的机构体制。试想一个医生如果不能专注于临床的发展，而是不得不时时分心处理各种非医疗专业的各项事务，医疗专业又怎么可能保持和精进？

笔者在2015年出版《再造医酬——PF医师费制度实战全解析》一书中，为解决医疗专业化发展内生动力问题给出了一个答案：通过公平、公正、公开的收入分配机制的设计，通过激励医生的内在发展动力，来解决医疗专业化发展的内在问题。但是医疗的专业化发展，仅靠内在发展动力是不够的，还非常需要外在的环境、机制和条件的支持，需要一个能够融合多专业支持临床专业发展的经营体系。

这个经营体系，通过整合人财物空间等各种资源，运用流程管理等事务管理措施，聚焦于临床专科的专业深化，落脚在临床能力的成长，最终实现对疾病救治范围和程度的拓展，强化专科对于健康风险的保障水平，已经成为医院获得竞争优势的核心因素，因此称为专科经营模式。从实际运行情况来看，当医师愿意努力为专业发展打拼的时候，周围工作环境和支撑机制能不能让医师为专业发展去打拼、敢不敢为专业发展去打拼，就是限制医疗专业深化的关键。当医师专注于自己的临床专业发展的时候，就需要不断聚焦于自己关注的领域、聚焦于专业的突破点，客观上，他可以放弃很多原本需要自己花时间去努力完成的事务，比如填表之类的秘书工作、比如营养调节、比如行政协调等活动。这种情况下，一种方式是他必须能够从市场上采购到这些服务，但是这会受制于市场容量和规模的限制，是否能够实现还需要依赖现实中存在强大的专业细化分工的市场体系才可以；还有一种方式则是他可以从组织体系中获得这些动态服务性事务的支持，这需要在现有医疗组织机构中建构相应的队伍并赋予相应的职能来实现，可以通过组织再造，重新整合组织内人力和工作机制来实现，也可以通过增设专科经营模块的方式来实现，其中的关键则在于专科经营的从业人员具有足够的技能以帮助临床解决对于专业深化产生的服务类需求，做好临床的帮手、管理的抓手，架设起专科科室和职能部门的桥梁。

现代社会随着医疗卫生事业的发展，很多医院的专科也已经规模惊人，在专科规模较大、临床负荷很高，也就是医疗工作很忙的情况下，将医师再从临床抽出来，从事经营等工作，就会造成两方面的损失：一方面是临床服务过程受到冲击，降低了临床服务的供给；另一方面是经营事务也需要医疗机构付费，而且要以不低于临床服务的机会成本付费，就会造成机构的收入减少、支出增多的双重损失。同时，临床与经营都是高度专业化的工作，放眼社会，职业经理人作为一种职业，已经随着所有权与经营权分离，成为现代市场经营的主力军。不仅是制造业公司聘用了大量职业经理人，在金融、科技、教育等服务业公司或组织也大量聘用职业经理人；不仅上市公司委托给职业经理人打理，非上市公司聘用职业经理人负责的也比比皆是，其中的佼佼者，在收入待遇上，比知名的临床专家也不遑多让，甚至更为社会所知晓，成为励志的偶像。随着医疗机构规模化、专业化、复杂化的发展，在医院管理领域也开始出现各种各样的所有权与经营权分离情况，比如现在流行的医院托管模式，就是典型的将医院经营权委外的方式。但是对于医院内的科室如何引入专业的管理，由于还牵涉到医师人力资本的运用，如果委外经营，就会更复杂一些，而专科经营模式就提供了一个不需要委外的情况下，在医院体系内部通过治理机制搭建、队伍组建、权责设定、资源监控、报表分析等一系列工作，实现医疗和经营专业协同发展的局面。

笔者曾在以经营闻名的台湾长庚纪念医院深入学习，又在厦门长庚医院和北京清华长庚医院这两家医院的亲历筹开和快速发展阶段，切身体会到专科经营模式对于医疗业务的快速成长和专业发展的巨大作用。在现实中也运用专科经营思路指导社会资本办医，获得了一些体会。其中最为重要的有如下几点：第一，在组织架构中设立专业化的经营团队，一方面不和临床医护交叉，各司其职，专业导向；另一方面不和财务等条线交叉，职能独立，专注经营发展。第二，落实理念认知训练，加强经营理念和科室职能的认知了解，连接好临床和职能科室，做好专科发展的协调工作。第三，狠抓科室经营基本功的训练，特别是在科室经营分析、绩效管理、成本管控、特色医疗等方面的工作训练，强化专科经理的经营能力建设，协同科室主任将每个科室打造成独立的经营责任单位，切实落实科室经营目标的实现。这些内容对于临床专业支持、临床能力发展的保障都有切实的帮助。

神物不可专美于一身，重器更应与同道者共享。而写作本书，更是本着授人以鱼不如授人以渔的目的。为此，本书从如下几个方面进行尝试，第一，是对专科经营的模式方向做了简要介绍；第二，从专科经营的治理体系、组织架构和人员培养体系给予了翔实的阐述；第三，对构架专科经营机制做了阐释，主要是分科经营体系和专科经营报表体系的建构；第四，专科经营中涉及的人、事、物的管理，分成专科的事务（流程、定价、医疗运行等机制）、专科的工具、设备和耗材的购入、管理等，专科的人员管理、人力资源和绩效管理等内容；第五，通过实战案例的分析，从报表入手，通过收入面、成本面、切入市场、产品、人力、药品、耗材、设备、器械等构面，紧紧围绕扭亏的目标，形成诸多改善方案，最终在现实中形成显著的科室经营改善效果。这样，力求从认识上、组织上、培养上以及实操等各个层面将专科经营模式的体系阐述清楚，将专科经营的经营技能说明白，将专科运营中的关键问题点到位，希望这些经成功验证的专科经营实战技能，能够惠及更多的医院和百姓，提高医院的经营水平，提高医院的专科救治能力。专科经营模式的实质内核是医疗机构的组织变革管理：围绕“以患者为中心”的基本理念，实施以临床专科为单元的组织变革，深度挖掘医疗服务增量，增加医疗服务有效供给，释放更多的医疗生产力。可以说，专科经营模式是推进医疗供给侧改革的有效抓手。

期待本书的付梓为那些关心医改、醉心医院管理的读者打开一扇深入学习现代医院专科经营体系的天窗，引导医管同路人不断思考，掌握专科经营工具与技能，共同开创医院管理新时代。

杨长青　王克霞

2018年01月29日