2012年北京师范大学政府管理学院管理学（代码977）考研真题及详解

北京师范大学

2012年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题

科目代码：977

科目名称：管理学

一、简答题（每题8分，共80分）

1．简述管理角色。

答：（1）管理决策即特定的管理行为类型，亨利·明茨伯格认为管理者在管理工作中扮演10种不同但高度相关的角色。

（2）这10种管理行为可以被进一步组合为三类，如图表1所示。

①人际关系角色（interpersona1 roles）。指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者。

②信息传递角色（informationa1 roles）。涉及接受、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。

③决策制定角色（decisiona1 roles）。作出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

图表1  明茨伯格管理者角色论

2．简述组织文化的维度。

答：组织文化的七个维度，如图表2所示。这些维度可以从低到高变化，如果该维度较低，则它在这种文化中并不典型，而如果该维度很高，则在这种文化中非常典型。

图表2  组织文化的维度

3．简述共享价值观的作用。

答：共享价值观是指被员工普遍接受和认可的价值观。反映了组织赞同什么以及信奉什么。共享价值观的作用主要包括：

（1）指导领导者的决策和行动

组织共享价值观是一种软性的理智约束，它不断地向管理者个人价值观渗透和内化，使管理者以一种适应组织理念的方式引导着组织的行为和活动。共享价值观为管理者的决策和行动充当指路牌。整合功能。组织共享价值观强化组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念等与整个组织有机地整合在一起，凝聚成一种无形的合力。

（2）对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望

组织共享价值观具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动。在某种文化约束下员工知道他们应该做什么，被期望做什么。

（3）影响市场营销的成效

当公司所宣扬的价值观与社会公众的需求相符合时将会得到利益相关者的认可，有利于提高在公众心中的形象。

（4）建立团队精神

当雇员接受了所陈述的公司价值观时，他们会对自己的工作作出更投入的个人承诺并且感到有义务对自己的行动负责。因为共享价值观影响着工作的方法，所以雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。

4．简述决策制定过程。

答：制定决策是管理的本质，其制定过程包括八个步骤：

（1）步骤1：确定一个问题

每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一致。问题的确认是主观的，有效的确定问题非常重要，但并不容易。

（2）步骤2：确定决策标准

一旦管理者确定了一个问题，就必须确定决策标准。决策标准对问题的解决具有极为重要的意义。每一位决策者都有一些标准来指导自己的决策，即便这些标准并没有明确的阐述。

（3）步骤3：为各项标准分配权重

决策标准并不是同等重要的，决策者必须为这些标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序。

（4）步骤4：形成各种备选方案

决策者需要发挥创造力，列出各种各种切实可行的备选方案。这些方案只是被列出来，还没有得到评估。

（5）步骤5：分析这些备选方案

一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地评价每一个备选方案，即将其与决策标准进行一一比较。经过标准及权重的比价后，各种备择方案的优缺点就明显了。

（6）步骤6：选择一个方案

在步骤5方案分析的基础上，选择最佳的备选方案，即得分最高的方案。

（7）步骤7：实施该方案

决策者把方案传达给那些受影响的人并获得他们的认同，将决策付诸实践。在决策实施过程中，管理者要对环境进行重新评估以发现是否存在任何变化，尤其是面临一项长期决策时，管理者应考虑决策标准、形成的备选方案以及作出的最终选择是否仍然最好，环境是否已发生了重大变化以至于需要重新评估。

（8）步骤8：评估决策的效果

决策制定过程的最后一个步骤是评估该项决策的后果或结果以检查问题是否得到解决。对各种问题的回答可能指引管理者重新实施某个先前的步骤，或者需要重新开始整个决策过程。

5．简述人际沟通过程。

答：（1）人际沟通过程指信息在发送者（信息源）与接收者之间传递的过程。

（2）人际沟通的过程如图表3所示，信息（message）首先转化为符号形式（这称为编码，encoding），然后通过某种媒介（渠道，channel）传递给接收者，接收者则对收到的符号进行再译（这称为解码，decoding）。为了保证信息的准确性，接收者应向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接收的信息。在整个过程中都容易受到噪声的影响。

图表3  人际沟通过程

6．简述变革类型。

答：组织变革（organizational change）是指人员、结构或技术的任何变动。管理者面临三种主要的变革类型：结构、技术，以及人员：

（1）结构变革

组织结构是指如何以及谁来完成工作任务。组织结构变革方案包括：

①改变组织结构要素。

②对实际的结构设计作出重大改变。包括组织对自己的结构设计进行调整，撤销、合并或者扩张；还可能包括（例如）从职能型结构转变为产品事业部型结构，或者创建一种项目型结构设计。

（2）技术变革

技术变革通常包括：①引进新的设备、工具或者操作方法；②自动化，是指在某些工作任务中以机械取代人力的一种技术变化；③计算机化。

（3）人员变革

人员变革是指改变态度、期望、认知和行为。组织发展（organizational development，OD）用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。

7．简述大五人格模型。

答：（1）大五人格模型（Big Five Model）中的五种人格特质

①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度；

②随和性：个体性情随和、乐于合作和值得信任的程度；

③尽责性：个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导向的程度；

④情绪稳定性：个体平静、热情、有安全感（积极的）或者紧张、焦虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度；

⑤开放性：个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具有艺术敏感性的程度。

（2）意义

大五人格模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。

8．简述激励—保健理论。

答：（1）双因素理论（又称激励－保健理论）认为，内在因素与工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关。而导致工作不满意的因素称为保健因素，提高工作满意的因素称为激励因素。见图表4。

图表4  赫茨伯格的激励—保健理论

（2）赫茨伯格提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，如图表5所示。

图表5  满意—不满意观的对比

按照赫茨伯格的观点，保健因素和激励因素是相互独立的，并且差异很大。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工产生工作满意感；激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。

9．简述情境领导理论。

答：（1）赫塞和布兰查德的情境领导理论的理论要点

①情境理论关注下属成熟度，认为成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定；

②成熟度（readiness）是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度；

③下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。

（2）情境理论归纳的四种领导风格

情境领导理论使用的是任务行为和关系行为两个领导维度。每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格：

①命令（高任务—低关系）。领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；

②教练（高任务—高关系）。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；

③参与（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；

④授权（低任务—低关系）。领导者提供极少的指导或支持。

（3）下属成熟度的四个阶段：

①R1（第一阶段）。对于执行任务既无能力又不情愿；

②R2（第二阶段）。缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；

③R3（第三阶段）。有能力却不愿意干领导希望他们做的工作；

④R4（第四阶段）。既有能力又愿意干让他们做的工作。

情境理论强调的是，当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们的控制，还要不断减少关系行为。根据情境领导理论，对R1成熟度的下属适合采用告知型领导风格；对R2成熟度的下属适合采用推销型领导风格；对R3成熟度的下属适合采用参与型领导风格；对R4成熟度的下属适合采用授权型领导风格。

10．简述控制类型。

答：控制的类型主要有前馈控制、同期控制和反馈可控制。

（1）前馈控制

前馈控制（feedforward control）是最理想的控制类型，能防止许多潜在的问题，因为它发生在实际行动开始之前。

前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动，通过这种方式，管理者可以防止问题的发生，而不是等到破坏出现之后再予以纠正。前馈控制要求及时、精确的信息，而这些信息往往并不容易获得。

（2）同期控制

同期控制（concurrent control）指的是在一项工作活动进行期间进行的控制。

最常见的同期控制方式是直接视察，即走动式管理（management by walking around），即管理者在工作现场直接与员工交流和互动。

所有管理者都能够受益于同期控制，他们可以在问题恶化之前解决这些问题。

（3）反馈控制

反馈控制（feedback control）是最常用的控制类型，指的是某项活动完成之后实施的控制。

①主要问题。管理者掌握信息时，问题已经产生，进而导致损失或者破坏。在许多工作领域，如金融领域，反馈控制是唯一可行的控制类型。

②两种优势：a．反馈控制为管理者提供了关于其计划努力效果如何的重要信息；b．反馈能够增强激励,员工希望了解自己的工作绩效如何，反馈可以提供这些信息。

二、论述题（每题20分，共60分）

1．什么是全面质量管理，其主要内容有哪些？

答：（1）全面质量管理（total quality management，TQM）是一种管理哲学，它专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应。

（2）全面质量管理的内容：

①密切关注顾客。顾客包括购买该组织产品或服务的外部顾客，以及组织内彼此接触和服务的内部顾客。

②关注持续改进。质量管理是一种承诺，即永不满足。“非常好”并不是足够好。质量始终可以被改进。

③强调程序。质量管理强调工作程序，从而使产品和服务的质量获得持续改进。

④改进组织所从事的每一件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速地对抱怨作出应对，接听电话时有多么礼貌，等等。

⑤精确的测算。质量管理运用统计技术来测量组织运行中的每一个关键变量。获得的测量结果用来与标准进行比较，以找出问题所在，对它们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。

⑥员工授权。质量管理要求员工全身心投入到改进程序中。在质量管理计划中，团队作为授权载体获得广泛使用，以发现和解决问题。

2．什么是员工绩效管理，其主要方法有哪些？

答：（1）绩效管理系统（performance management system），是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效。

（2）绩效评估方法有七种绩效评估方法可供管理者选用：

①书面描述法。在书面描述法（written essay）中，考评者根据对员工的优缺点、过去的绩效水平和潜在的能力的书面描述评价员工的绩效，并提出改进的建议。

②关键事件法。使用关键事件法（critica1incidents），考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面并对此进行评价。考评者记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果或无效果的事件。这里的要点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。

③评分表法评分表法（graphic rating scales）是一种最古老也最常用的绩效评估方法。它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、职务知识、合作性、忠诚度、出勤、诚实和首创精神等，然后，考评者逐一针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分。

④行为定位评分法是近年来日益得到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分：由考评者按序数值尺度对各项指标作出评分，不过，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。

⑤多人比较法（multiperson comparisons）是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。

⑥目标管理法。它也是绩效评估的一种方法。事实上，它是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。

⑦360度反馈法。是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。换句话说，这种考评使用了与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息。60％的人力资源管理人员说，他们的公司正在使用或计划使用360度反馈法。

3．什么是价值链管理，并简述其目标和要求。

答：（1）价值链管理（value chain management）是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。

（2）价值链管理的目标

创建一种价值链战略来满足和超越顾客的需求和欲望以及实现价值链中所有成员之间充分、无缝的整合。

一条好的价值链可以使价值链中的所有参与者像团队那样密切合作，而且每个参与者都能为整个过程增添某种价值要素。价值链中不同成员之间协作越好，向顾客提供的解决方案就越好。当顾客所要求的价值被创造出来，而且顾客的需求和欲望得到满足时，价值链中的所有成员都会受益。

（3）价值链管理的要求

价值链管理的六项要求是协调与协作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。

①协调与协作。为了使价值链实现其目标，即满足和超越顾客的需求和欲望，价值链中各成员之间必须保持协作关系。

②技术投资。不对信息技术进行大量投资，就不可能实现成功的价值链管理。信息技术可以用来重组价值链，从而更好地服务最终顾客。

③组织过程。价值链管理从根本上改变了组织过程（organizational process）——组织完成其工作的方式。当管理者决定利用价值链管理来管理运营时，原有的组织过程便不再适合。对所有的组织过程必须从头到尾实施批判性的评估，以观察价值是在哪里增加的。不能增加价值的工作活动应当剔除。

④领导。没有坚定的、强有力的领导，就不可能实现成功的价值链管理。从组织的最高管理层到最低管理层，管理者都必须支持、推动和促进价值链管理的建立和持续运行。

⑤员工/人力资源。员工是一个组织最重要的资源，在价值链管理中扮演着非常重要的角色。对价值链管理的三项主要的人力资源要求是：灵活的工作设计方法；有效的招聘过程；持续的员工培训。

⑥组织文化和态度。价值链管理要求具有一种能够提供支持的组织文化和态度。这样的文化态度包括共享、协作、开放、灵活、相互尊重以及信任。而且是不仅组织内部的合作伙伴应当具有，组织外部的合作伙伴也应当具有。

三、材料分析题（本题满分10分）

福特汽车公司是世界第二大小汽车和卡车生产商。该公司通过它的利润分享计划，引入了一套以每年利润为基础的奖金制度，以鼓励员工更努力工作以确保公司利润最大化。这个制度是由一揽子计划组成的，包括：为家庭成员或单个成年人医疗保险、牙齿保健计划、一定条件下的眼睛保护计划等。为确保业务运营有高素质的员工，为雇员制定的持续教育计划，当一个雇员完成了跟工作有关的大学或相当于高中水平的课程，公司就补偿他们的学费和书本费。

仅在1988年，注册参加教育和自我发展活动的公司员工就超过了14万人，而这一时期在全球范围内有2000多高层经理参加了福特公司在底特律的“管理发展中心”的培训。福特公司花费了数百万美元开展了几个自我发展研讨班，这些研讨班的哲学理论就是：如果雇员作为个人受到激励和对自己满意，他们就会有效地执行公司的战略。

请你用相关的管理学理论说明福特公司这些做法。

答：（1）福特公司为员工家庭成员或单个成年人医疗保险、牙齿保健计划、一定条件下的眼睛保护计划等，是福特公司运用激励机制的体现。

适当的激励及机制可以提高员工工作的积极性，会促进员工有效地执行公司的战略。根据马斯洛的层次需求理论，每个人都有五个层次的需要：

①生理需求：人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需要。

②安全需求：人们在生理上的需求得到保证的同时，保护自己免受身体和情感伤害的需要。

③尊重需求：内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需要；外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需要

④社会需求：人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需要

⑤自我实现需求：人们对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需要；是追求个人能力极限的动力。

马斯洛认为，每个需求层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。个体的需求是由低到高逐层上升的。

所以，要根据不同的员工需求，福特公司采用不同的激励机制才能保证激励机制的有效性。

（2）为确保业务运营有高素质的员工，为雇员制定的持续教育计划，当一个雇员完成了跟工作有关的大学或相当于高中水平的课程，公司就补偿他们的学费和书本费。以上说明了福特公司注重对员工的培训。

①员工培训是一项重要的人力资源管理活动。随着工作要求的改变，员工技能也必须改变，需要进行员工培训。组织提供的最普遍的员工培训类型包括专业／具体行业知识、管理／监管技能、法律信息（例如性骚扰、安全事项等）以及客服等培训。对于许多组织来说，员工人际关系技能培训——沟通、冲突解决、团队建设、客服等——是重中之重。

②员工培训的类型：如下图所示

③员工的培训方法：

a．传统的培训方法

第一，在岗培训——对工作任务进行初始介绍之后，员工通过实际执行这些任务来学习如何从事它们。

第二，工作轮换——员工在某个特定领域内的不同岗位上工作，从而接触各种各样的工作任务。

第三，辅导制——员工跟随一位经验丰富的同事一起工作，这位同事向他提供信息、支持和鼓励；在某些特定行业也称为学徒制。

第四，实验练习——员工参与角色扮演、模拟或其他类型的面对面培训。

第五，工作手册——员工参考培训手册和操作手册来获得有关信息。

第六，课堂讲座——员工参加传达特定信息的演讲或讲座。

b．基于先进技术的培训方法

第一，只读光盘／数字化光盘／录像带／录音带／播客视频——员工采用这些能够传达信息或示范特定技巧的特定媒介。

第二，视频会议／电话会议／卫星电视——当传达信息或示范技巧时，员工可以听取、观看或者参与。

第三，电子化学习——基于互联网的学习，员工可以参与多媒体的模拟功能或其他互动模块。

组织要想取得成功的工作绩效，要求不仅仅是拥有某些特定的技能。公司需要对员工进行培训，以使员工能够适应不断变化的外部环境。福特公司就是非常注重员工的培训和再学习，以提高员工的整体素质，从而能够使员工更好的完成组织任务，实现组织目标。