3.2 以企业资源计划为核心的物流管理信息系统

20世纪90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc.根据当时计算机信息处理技术的发展趋势和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后的制造业管理信息系统发展趋势和即将发生的变化作出了预测，提出了企业资源计划（enterprise resource planning，ERP）的概念。

ERP是指建立在信息技术基础上，通过对企业销售、生产、采购、物流等各个环节，以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理，实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率和市场响应能力的管理平台。对企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次才是管理手段和信息系统。

3.2.1 以ERP为核心的组织特点

ERP是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。它最早是由离散制造业发展起来的，主要解决多品种、小批量离散制造业中的库存管理问题。它的发展经历了4个阶段：20世纪60年代是物料需求计划（MRP）阶段，主要用于采购管理和库存计划，也就是利用物料清单、库存数据和主生产计划来预测物流计划的需求情况。70年代后进入闭环MRP（closed MRP）阶段，就是在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划，并对生产和采购环节实施监控，形成反馈调节回路，构成封闭的循环，这种闭环使得系统能够更加适合市场波动的需求变化。第三个阶段是80年代的制造资源规划（MRPⅡ），它进一步在闭环MRP基础上集成财务管理、供销链管理和制造管理，构成了完整的企业管理流程。90年代初，ERP概念的出现，使得这种先进的管理思想在更广阔的领域得到应用。它采用更先进的计算机技术，支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，连接了供应、制造和销售过程，且系统延伸到供应商和客户，应用扩展到电信、石油、金融等非制造行业。

从ERP的发展阶段看，它是一个不断整合的概念，从最初的企业库存管理、采购管理和制造生产整合，发展到整个企业内部信息、物流、资金流三流合一，然后从企业内部扩展到外部，实现供应链上和供应商、客户的全面整合。配合这种不断整合思想和理念的ERP系统建设，企业中（如制造业）的物流组织结构上出现很多新的特点。表3.6给出的是随着信息技术和信息系统的发展，企业中物流组织发展变化的情况。

企业中的物流组织发展演化经历了附属化的物流组织、职能化的物流组织、专业化的物流组织和过程化／联盟化的物流组织4个阶段，这种转变过程和信息技术的发展是分不开的。20世纪前期，没有信息技术的支持，企业的物流组织只是作为企业制造生产的一个附属化过程而存在，它的信息收集、处理和使用水平很低下，关于它的成本控制问题靠手工操作。到了20世纪早、中期，工业大革命的蓬勃发展，导致制造业中的库存矛盾非常突出，如何解决企业库存占压资金的问题，库存理论和解决方法开始受到重视，而企业中的物流组织，如库存、采购等部门的重要性开始显现。20世纪后期，随着计算机技术的进一步发展，数据库技术和通信网络技术的普及，数据采集、处理能力的提高，组织内部开始实现物流功能的合并或有目的地把物流部分外包，实现了物流的专业化管理，从而降低成本，提高生产率。这是物流组织功能归并阶段和功能一体化阶段，但企业内部各个部门之间、企业与供应商、与客户之间信息仍然不能充分共享，导致诸如“牛鞭效应”的问题经常出现。所以，互联网的广泛应用和电子商务物流技术的发展，引出了网络化的供应链组织结构，该结构基于企业内联网、外联网、互联网等，在企业内部、企业之间、企业和客户之间架起了快速采集信息、处理信息的桥梁，形成了面向客户订单的过程化物流组织或内外结合的物流联盟化的组织，最大限度地实现了物流利润源泉的挖掘。

图3.5给出了企业ERP系统和其他系统的关系。可以看出，ERP系统集成了企业内部除了办公自动化系统（OAS）和知识管理（knowledge management，KM）或商业智能（business intelligence，BI）的所有资源，外部应该有进行宣传的企业门户网站（enterprise information portal，EIP）以及和客户、供应商联系的物流电子商务（logistics electronic commerce，LECS）系统、供应链管理（supply chain management，SCM）系统和客户关系管理（CRM）系统。另外，ERP系统都留有与产品设计、工艺流程设计的计算机辅助设计（computer aided design，CAD）、计算机辅助制造（computer aided manufacturing，CAM）及计算机辅助工艺规划（computer aided process planning，CAPP）的接口。需要企业内联网（intranet）、企业外联网（extranet）、互联网（Internet）或EDI网络的支持来实现以上所有系统的协同。

ERP的实质是数据集成，即将企业中各个部门的数据以及外部信息集成在一起，实现更有效的数据分析，加速信息流动的效率和效果，降低信息噪声，提升管理的及时性和有效性，为集中决策提供依据。可见，ERP的成功运用有助于提升企业的管理水平和竞争力，因而被许多企业视为管理变革的捷径。ERP的思想体现在以下3个方面。

1. 是整合企业信息资源的集成平台

ERP整合企业信息资源，包括企业内部的信息资源和企业外部的信息资源。从表3.6和图3.5可以看出，ERP系统对企业的作用，不仅从组织结构上实现了一体化的管理，而且在数据资源和信息共享方面也搭起了一个集成的平台。这个平台的搭建，使得企业可以从综合、统一的角度最大化利用现有信息资源，提高数据的使用率，从而为实现个性化服务打下基础，提高工作效率。同时，通过这些信息资源的有效管理和综合利用，也为企业管理者提供了一个定制信息、综合经营报表、多种数据展现方式的管理决策平台。

2. 体现精益生产、同步工程与敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是精益生产的思想，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是敏捷制造的思想。一旦市场发生变化，企业有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能同步满足新产品开发与生产的需求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成虚拟工厂，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用同步工程组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是敏捷制造的核心思想。

3. 体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个企业经营的战略规划中。

3.2.2 以ERP为核心的企业物流信息需求及关系

随着市场竞争风险的增加，尤其是制造业的竞争日益加剧，信息对企业管理的重要性与日俱增，目前企业管理活动中最重要的内容就是信息管理，企业对物流和资金流的管理要依靠信息管理来完成。信息技术的发展和广泛应用使得信息获取的渠道逐渐多元化，信息成本也逐渐降低，而信息的数量却在成倍增长，这就对企业信息管理提出了更高的要求。

ERP从一开始就具有全局观，且在ERP的理论和系统设计过程中涵盖了企业整体数据集成应用的思想。随着互联网的发展，ERP系统获得了获取数据信息的便捷通道，实现了更高层次的数据管理和企业辅助决策管理。ERP的基本工作原理如图3.6所示。

ERP系统的核心是MRP功能，也就是根据预测和订单情况得出的主生产计划，配合物料清单（BOM）和库存记录（inventory record）来进行MRP计划展开。MRP计划输出两个结果：生产订单和采购订单，这些订单上包括了生产或采购什么、生产或采购多少、什么时候开始生产或采购、什么时候结束生产或采购4个方面的内容。因此，MRP计划就是根据企业的主生产计划，考虑产品组成和产品工艺之后，为生产车间和仓储、采购部门分解得出的具体生产作业计划和采购作业计划。在下达计划的同时，可以根据物料、生产和销售的物流情况，自动生成应收、应付账单，最后按订单汇总生成总账，实现资金流和物流的统一，这种统一可以监控和调节计划实施前或实施过程中的问题、变化和错误，达到最佳效率。图3.6中主要表示了ERP系统和物流相关的主要功能，而诸如企业经营计划、粗能力计划、能力需求计划、车间作业及其一些质量、设备和人力资源等模块，这里没有涉及，并不表示ERP系统中不包含。事实上，目前的ERP系统功能很强大，除了以上模块功能，还包含商业智能决策、电子商务等多种附加功能。但无论是功能强大的ERP系统还是功能一般的ERP系统，其核心是不变的，从主生产计划分解的采购管理、库存管理和生产作业计划决定了企业的主要物流管理流程，而财务管理是对这些物流管理活动引起的资金流的监控过程。

因为ERP系统的主要功能范围是根据需求预测（包括销售订单、库存以及采购订单等信息）排出的一系列生产控制车间作业管理和采购作业管理等方面的分解计划，且ERP系统的核心模块实现了物流和资金流的统一，下面就从采购、库存、生产和财务4个方面分别阐述企业ERP中物流信息需求及它们之间的关系，如图3.7所示。

1. 采购管理子系统

采购流程通常是指有需求的厂家选择和购买生产所需要的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中作为物料的购买方，首先要寻找相应的供应商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买需求；其次，在选定了供应商之后，要以订单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货；最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。所以，采购作业流程体系是涵盖从采购计划的制订、供应商的认证、合同的签订与执行，到供应商管理的全过程。图3.8给出了详细的采购作业流程。

整个采购过程分成3个阶段。第一个阶段是采购计划阶段，首先汇集来自生产调度部门由主生产计划和MRP生成的各种用料请购单，进入采购订单管理流程，生成采购订单文件；通过查询供应商资料文件，根据采购订单请求，制订采购计划，生成采购计划文件并打印输出采购计划。第二个阶段是采购实施阶段，首先向供应商发出订单，和供应商进行信息沟通，包括采购的时间需求、数量需求、运输需求和质量需求等，并实时监控采购过程中的各种情况，与供应商、第三方承运商等进行反馈沟通；物料到货后协同质检部门、仓储部门进行质量检验、入库的管理，质检部门和仓储部门分别生成物料检验单文件和收货单文件，同时采购部门根据请购单、检验单和收货单生成物料应付账文件并传递到财务部门。最后一个阶段是采购监督管理，即供应商评价管理阶段，多个部门，如财务、采购和质检等，协同定期对供应商的供应服务状况作出评估，这可能需要从多个指标来衡量，如反应速度、服务质量、物料质量等，使得采购部门同计划部门、供应商等联合，研究缩短采购提前期的措施，提高针对市场波动的灵敏度。通过供应商评价管理，帮助采购部门选择正确的供应商，并根据系统提供的供应商评价报告，在实际采购运作中作为依据进行供应商的筛选。表3.7给出了企业采购管理流程中涉及的信息处理、信息流、信息存储查询及信息输出关系，这是对图3.8采购管理流程中涉及的所有信息化要素的总结。

2. 库存管理子系统

目前企业的库存管理系统功能已经逐步向仓储管理系统（WMS）的功能转变，WMS系统分成生产型的WMS和流通型的WMS。ERP系统就是在库存管理基础上发展起来的，因此，库存管理子系统是ERP系统中的物流核心子系统。同在第2章中讲到的WMS系统的很多功能相同，ERP系统中的库存管理子系统功能主要有：

（1）出入库、移动管理。对日常的生产领料、销售发货、采购入库、生产半成品／产成品入库、物料库位移动等工作进行管理，产生出入库和移动单据。

（2）订单拣货管理。订单拣货包括生产订单拣货和客户订单拣货。生产订单拣货作业主要是根据生产计划所生成的供应生产订单进行拣货作业，并将所需物品配送至生产线上的作业过程。在生产订单作业处理中，订单信息来源于主生产计划及当前的库存。它是从ERP系统的物料需求计划出发，在考虑生产工艺及当前仓储作业调度后设定的，并通过仓储管理系统生成拣货计划。因此，生产订单拣货计划功能必须通过和ERP系统生产计划功能的联动才能实现最佳作业效果。客户订单的拣货作业与生产订单不同，其主要作业内容是根据客户订单需求，组织已经生产完成的产成品，并根据需要组装成客户需要的产品，保证最终将产品送到客户手中。随着客户对产品个性化要求的日益增高，仓储拣货作业也逐渐从量拣到批拣甚至单拣的作业方式。为了适应这种作业需求，就需要有一套完整的仓储作业管理系统对其进行支持，告诉仓储管理人员应该在什么地方、什么时候去拣什么货，拣多少，并告诉仓储作业人员如何将拣出的货物组装和装运到客户所在地。

（3）盘点管理。根据企业物料的分类（如ABC分类法）确定盘点周期，固定对库存物料进行盘点。盘点工作的目标是做到实物数量和账面数据相符合，并及时根据实盘数量来调整库存物料数量。

（4）库存物料的信息分析。根据需求进行企业库存物料信息的统计分析，如物料占用资金分析、物料周转率分析、物料库存数量分析、物料来源、去向分析和物流分类构成分析等。

库存管理子系统的以上作业特性，说明采购作业所产生的管理作业最终将全部体现在库存管理中。在和ERP系统的其他信息整合方面，主要是通过库存管理子系统来实时更新ERP系统的存货信息，使ERP系统的实际存货信息与库存管理子系统内的实物库存信息保持同步。这里不再描述库存管理子系统的具体作业流程，只是在图3.9中给出企业ERP系统中库存管理子系统的作业流程图。表3.8总结了库存管理子系统中涉及的所有信息及关系。进入库存管理子系统的所有单据代表了它们来自的外部实体，如生产任务单来自生产部门，其他部分前面章节已经阐述过，这里就不详述了。

3. 生产物料管理子系统

生产管理的对象是生产过程。生产过程是指围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程，也就是向生产系统投入各种生产要素，经过一系列的加工，直至成品生产出来。所以生产管理子系统就是对生产过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核等一系列管理活动的总称。

从广义的生产管理看，其管理内容一般可分为3大部分：生产计划管理、车间生产控制、生产改进等，其中生产改进主要包括技术更新、设备更新、管理更新。车间管理的目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量、低成本地完成加工制造任务，提高车间业务管理效率与生产效率，减少车间在制品，降低损耗与成本，提高产品质量与客户满意度。车间管理的过程主要是依据MRP、制造工艺路线与各工序的能力编排工序加工计划，下达车间生产任务单，并控制计划进度，最终完成入库。图3.10给出了车间管理业务流程图。该图中没有考虑生产改进部分，主要是根据主生产计划（master production scheduling，MPS）和MRP及各种数据资源，如工作中心、工艺路线、BOM等来得出生产任务计划文件，然后分解生成生产工票文件，考虑资源能力负荷排出生产的工序过程。这时就需要从仓储部门领料、搬运、分配等车间物料管理过程，得到车间物料文件。最后就是生产过程中的监控和成本核算过程。因此，ERP系统中的车间管理系统是在财务会计、物流管理、生产管理各子系统的基础上，采用先进管理思想，同时吸收JIT、精益生产的思想，为企业提供从生产计划制订、投料与领料、工序计划与派工、生产检验与汇报，到产品入库全过程监督与控制的企业管理系统。

车间物料管理作业流程如图3.11所示。整个流程主要包括车间任务用料管理、工票用料管理及定期的车间物料盘点管理，根据下达的生产任务，记录生产过程中领用的物料、消耗的物料、浪费或损坏的物料，分析物料投入和产出的情况，从而分析领料批量、控制在制品库存、预计是否出现物料短缺或拖期现象，若有问题应采取调整措施。车间的用料分析主要基于订单统计的生产中实耗物料情况、在制品情况，分析物料在各工序的利用和损耗情况，计算相应的物料核算成本情况。表3.9总结了车间物料管理流程中涉及的信息处理、信息流、信息存储查询及信息输出的关系。

4. 财务管理子系统

ERP是一个整合企业信息流、物流和资金流的三流合一系统，这一点在图3.6介绍的ERP基本工作原理中可以看出。同样，在前面阐述的采购管理子系统、库存管理子系统及生产管理子系统中也都存在财务核算的功能模块。一般ERP系统的财务管理分成财务管理、成本管理和固定资产管理3大部分。和物流管理相关的主要是财务管理和成本管理两部分。

ERP中的财务管理主要包括账务管理、应收账、应付账、工资核算、现金管理、材料、销售核算等企业日常业务。ERP中的成本管理包括成本预算管理、成本监控管理、成本核算管理3部分。ERP中的成本预算管理就是确定标准成本。标准成本法是预先制定企业生产中各种产品应该发生的各项成本标准，是企业成本控制的目标；同时，成本预算控制还包括成本预算的审核，确保成本预算的准确性和科学性。成本监控管理就是在企业生产运作过程中，基于标准成本和实际发生的成本，实现成本监控、成本差异调整和偏差纠正措施等成本控制的管理过程。最后的成本核算分析按照差异分析法揭示成本差异，分析原因，并明确责任归属，以约束和激励职工在以后的工作中予以改进。

ERP的成本管理功能伴随着企业的实际物流、资金流、事务流等同步发挥作用。如各项应付及预收账款都是在生产经营过程中形成的，应付账是企业在生产经营过程中因购置商品、材料和劳务而发生的各种债务，如应付账款、应付票据、预收账款等；应收账是指企业因赊销产品或劳务而形成的应收款项，是企业与其他有关单位之间相互提供的信用。根据应付应收账款进行总账的计算。总账是会计核算的核心，通过总账的汇总集合，生成企业的财务报表，包括资产负债表、利润表等。企业通过对这些报表的分析，可以及时汇总企业财务信息，并动态分析、评价财务经营状况。

3.2.3 以ERP为核心的企业物流信息结构

通过3.2.2节的阐述可以看出，以ERP为核心的物流管理信息系统就其和物流相关的应用范围，主要包含以下几个子系统，如表3.10所示。

1. 采购管理子系统

采购管理中建立供应商资源是首要的功能，包括供应商本身的联系信息（地址、电话、联系方式等）、供应商供应物品的明细信息（物品名称、规格、种类、价格、提前期、运输方式等）以及供应商的有关账务信息（银行账号）。其次是根据MRP及库存记录、BOM和主生产计划生成采购计划，同时需要考虑物料的订货批量、采购提前期、运输方式及计划外物料申请，以进行物料的合并，修改生成采购订单。随后是采购合同签订、下达订单和订单跟踪管理，企业在每年的采购活动中会根据需求进行采购物料的询价、比价和谈判及其合同签订过程，在合同签订后，把采购订单下达给各个供应商或网上发布订单。为了生产计划的顺利执行，采购人员在下达采购订单后，需要设置跟踪时间周期，形成订单采购跟踪计划，以便及时了解供应商的生产、质量、运输等情况。最后是来料验收和财务核算管理，根据来料通知单，核对采购订单与发票进行来料验收，生成收货单；若有质检部门的工作人员进行质量检验，同时还生成质检单。若来料超出计划供应周期，如发生拖期、提前，则进行记录，以便协调控制；根据采购部门的采购单和收货单，财务部门完成采购货款及其管理成本分摊的计算，生成物料的采购成本。

2. 库存管理子系统

通过对企业库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行企业物料、再制品、产成品的管理和控制。目标是降低库存，减少资金占用，同时杜绝物料挤压与短缺现象，提高客户服务水平，具体内容不再详述。

3. 生产物料管理子系统

车间管理模式分成两大类：离散型生产模式和连续型生产模式。离散型生产模式也就是单件小批生产模式，特点是产品品种多，生产数量少，生产作业按照任务单下达的批量在不同的生产车间和工作中心移动，这样车间生产过程中的物料、半成品（work in process，WIP）就需要大量的搬运、临时存储和等待的时间，相应的物料管理比较烦琐和复杂；而连续型生产模式就是大批量流水生产模式，特点是产品品种少，生产数量大，生产作业按照某一固定生产节拍和顺序流动，生产设备也是按照加工顺序（生产流水线）进行布置的，这样它的物料搬运、临时存储和等待的时间都是计算好的，是采用最高效率实施生产运作的，相应的物料管理简单。根据3.2.2节的分析，生产物料管理系统主要是按车间或工票的用料计划和按车间或工票的用料领用计划管理及其在实际运作中用料的消耗控制和分析管理等。

4. 财务管理子系统

财务管理中，成本控制是企业的一项重要工作内容，也是ERP系统中的一个重要管理模块。成本管理子系统与生产、采购、库存、销售和财务等子系统密切相关，在ERP系统中设置了3种成本类型：标准成本、实际成本和模拟成本。标准成本是基于历史数据的反复测算、分析模拟后确定的；而实际的生产成本是在生产运作过程中随着物流、资金流、事务流等发生相应生成的成本数据；模拟成本是在制定计划或决策时通过分析模拟得出的近似成本。成本管理子系统就是通过标准成本和实际成本、实际成本和模拟成本等之间的差异来进行生产过程的控制和决策。

除了以上在企业物流业务处理方面的功能外，ERP系统还具有模拟决策功能。如在库存管理方面，其管理目标有两个：一是保证生产所需原材料的及时供应，生产半成品的合理周转及保证产品销售的及时供给；另一个是库存资金占用尽量要少，资金周转要快，也就是达到最优库存。ERP系统采用了查询和分析模拟两种方式来辅助决策过程，既能满足一般用户对库存物品的数量、库存成本和资金占用等情况，从级别、类别、货位、批次、单件、ABC分类等不同角度进行查询，又能满足管理者对企业深层次的相关问题进行分析，如呆滞物品分析、根据盘点结果及时间进行库存调整及优化等。同样，采购物品的价格以及质量问题直接影响到产品的质量与成本，采取正确的采购策略是企业不容忽视的问题，一个好的全面的采购分析对于管理者制定下一步采购策略是至关重要的。采购分析主要包括：供应商信用等级分析，从交付日期、质量、数据和价格等方面评估供应商的表现；采购价格变动分析、采购成本差异等。而财务管理中的成本分析目标就在于加强成本的事前控制，因此，进行成本分析更为重要，如盈亏平衡分析、管理成本分析、库存成本分析、采购成本分析等可以实现企业管理者对生产、库存、采购等过程的监控，还可以与销售过程中发生的费用和销售收入一起进行量本利分析，得出诸如保本成本、保本价格、目标成本、目标价格等决策信息，指导未来的成本控制和定价决策。

案例3-2：海尔的ERP系统

为了和国际接轨，建立起高效、快速响应的现代物流系统，海尔先是采用了基于SAP公司的ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统），后又通过GVS（global value systems，海尔全球增值系统）对企业内部供应链进行全面流程改造。这一系列项目的实施，使得海尔的现代物流管理系统不仅大大提高了运作效率，而且其电子商务平台还拓展到包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔网络化战略的发展。

海尔集团提出“人单合一”的管理理念，即现代企业运作的驱动力只有一个：客户订单。没有客户订单．现代企业就“无米下炊”。所以，围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，都贯穿了一个重要的流程，即物流。没有现代物流系统的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。因此，海尔基于SAP的ERP系统，建立了以订单信息流为中心的物流信息系统，使其能在物流角度一方面紧抓客户的需求，另一方面紧抓满足客户需求的全球供应链。

通过分析，海尔集团在实施物流信息系统中认识到：现代物流系统区别于传统物流系统的主要特征之一是响应速度。因此，海尔物流信息系统的建设注重以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，保证以速度取胜。因此，海尔梳理和优化了公司50%~60%的管理流程，首先基于SAP公司提供的ERP系统搭建了自己的ERP物流管理系统，主要包括物料管理（MM）、制造与计划（PP）、销售与订单管理（SD）、财务管理（FI）、成本管理（CO）五大模块。进一步，在GVS项目中，努力实现在白家电事业部的采购功能中实现购买即支付（purchase to pay，P2P），在生产线事业部实现生产功能中的计划即生产（plan to product，P2P），在销售功能部分实现订单即现金（order to cash，O2C）。

这些系统的实现使信息同步集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商，需要10天以上的时间，而且准确率低。使用这些系统后订单不但1天内完成“客户一商流一工厂计划一仓库一采购一供应商”的过程，而且准确率极高。另外，还可以实现不同类型的采购功能，实现供应商的协同，且支持各类通用件的采购，采购成本大大降低。在生产部分，提高了各种物料的预测精度，实现了制造生产过程投入产出的闭环反馈，降低了产成品的库存时间，节省了制造成本，提高了生产效率。同样，在销售功能中可以支持多种模式的销售，如特殊流程、逆向流程等。在财务管理方面，对于每笔收货，扫描系统都能够自动检验采购订单，以防止暗箱收货，同时在财务模块自动生成入库凭证，实现了物流和资金流的合二为一，发挥了真正的财务管理与财务监督职能。

海尔集团在实施这一系列ERP物流信息系统后效果显著。采购成本降低，呆滞物资降低73.8%，库存减少50%。优化整合了很多大的供货商，提高了国际化大集团组成供货商的比例，达到71.3%。同时，海尔的物流速度大为提高，订单量因此得以增加，增幅在50%以上。外部使用B2B（企业对企业）采购平台，100%的供应商订单从网上获得，网上付款达80%以上。仅此一项．每年可为供应商节约上千万元费用。实现了信息替代库存，国内零部件的库存量在3天以内就可以保证每天数十万台产品的生产。