3.3 以客户关系管理为核心的物流管理信息系统

无论是第三方物流企业，还是制造业或零售等各类服务业，只要是趋利性的组织，市场和客户都是它们的生存基础。早在1918年，美国的《幸福》杂志就得出这样的结论：美国500强企业只有不到10%能存活50年以上，而50%的新建私人企业会在5年之内经营失败。这些组织失败的主要原因是什么？就是不能适应快速的环境变化，最主要的就是不能适应客户的需求改变。由此，客户关系管理（customer relationship management，CRM）从20世纪90年代中后期提出，并受到很多企业、学者的关注，而国内外的很多软件商也适时推出了以客户关系管理命名的软件系统。

3.3.1 以CRM为核心的组织特点

CRM的定义有很多，目前还没有形成统一的概念。最早发展CRM的国家是美国，Gartner Group首先提出了CRM的概念，认为CRM就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。CRM的核心思想就是通过赢得、发展、保持有价值的客户，增加企业收入，优化赢利性，提高客户满意度。进一步就是通过获得更多的客户线索，更广泛地共享客户信息，协同工作，增加收益，提高给客户的价值，实现企业和客户的双赢。

CRM是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统，也是建立在信息技术平台上，分析客户行为的管理技术。客户关系指客户与企业发生的所有关系的综合，是企业与客户之间建立的一种相互有益的关系。客户关系的理念是CRM成功的关键，信息系统与信息技术是CRM成功实施的手段和方法。

表3.11给出了信息技术发展下企业CRM思想的逐步演化过程。在20世纪80年代以前，没有CRM的概念，在组织结构上关于客户的信息分散存储在销售、制造、库存、服务等多个职能部门中，信息不共享。即使有信息技术的辅助存储和信息系统的管理，客户信息也分解成多个部分。如在销售部门，有客户的订单信息；在服务部门，有客户的请求维护信息；在生产制造部门，有客户的特殊需求信息等。整个客户信息被割裂存储在不同部门、不同应用范围、不同文件中。到80年代初，有了接触管理（contact management，CM）的概念，也就是专门收集客户与组织联系的所有信息，但这个职能主要放在组织的销售部门，存放在销售管理信息系统中。90年代初期，随着市场竞争的加剧，营销和客户服务的思想开始出现，传统的仅仅有销售部门接触客户的管理思想开始演化为营销、销售和客户服务3个部门，并开始认识到客户关系的重要性。采用先进的信息技术实现客户订单、客户资料、客户服务等的自动化、实时化成为必然，信息系统主要为销售力量自动化（sales force automation，SFA）系统和客户服务系统（customer service system，CSS）。到90年代中后期，随着互联网的普及和网络通信技术的发展，CRM理论进一步蓬勃发展，如出现了集销售、服务于一体的呼叫中心（call center）和把组织客户信息全面集成管理的CRM系统软件平台。目前随着电子商务的兴起，CRM开始向电子化的客户管理（E-CRM）方向发展。在21世纪初，随着移动终端（如智能手机）的迅猛发展，社交网络成为联系现代人沟通和交流的主要平台，如微信、QQ、Twitter、LinkedIn等，使得零售跨入了全渠道（omni-channel）时代。因此，为了提供最优化的客户服务体验，移动CRM成为发展的必然。

由此可以看出，CRM是借助先进的信息技术和管理思想，通过整合组织中所有的客户信息资源，并在组织的内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供个性化服务，改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润最大化；同时，CRM应用系统通过对所收集的客户特征信息进行智能化分析，为组织的商业决策提供科学依据。

CRM的核心管理思想体现在以下3个方面。

1. 客户是组织生存发展的最重要资源之一

目前正在从产品导向时代转变为客户导向时代，客户的选择决定着一个组织的命运，因此，客户成为当今企业最重要的资源之一。信息技术和网络通信技术的发展使得客户掌握信息的程度越来越高，客户也就变得越来越挑剔，保持客户的忠诚度就变得很不容易。比如，对于一个制造业，如何把客户“套牢”在企业的产品上。通过CRM系统，可以对客户的所有信息进行整合，并集中管理，这样可以体现出将客户作为企业重要资源之一的管理思想。事实上，对于企业，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产，通过对这些客户资料的深入分析并应用销售理论中的2/8法则将会显著改善企业营销业绩，也就是实现了把客户，尤其是大客户，紧紧“套牢”在企业的产品上。

2. 对组织和客户发生的各种关系进行集成化管理

从表3.11可以看出，企业与客户之间发生的关系，不仅仅是销售过程中如合同签订、订单处理、发货、收款等和客户所发生的业务关系，而且还包括在企业营销过程中、售后服务过程中发生的各种关系，比如，在企业市场活动、市场促销推广过程中与潜在客户发生的关系；在与目标客户接触过程中，内部销售人员的行为、各项活动及与客户接触全过程所发生的多对多关系；售后服务过程中，企业服务人员对客户提供的关怀活动、各种服务活动，以及服务内容、服务效果的记录等。CRM借助信息技术对组织与客户之间可能发生的所有关系进行集成管理，客户信息是CRM的基础，这种集成管理将会最大限度地整合客户各种数据资源，提高客户信息的共享度，并能够及时针对客户的需求、客户的抱怨等各种行为迅速作出反应，同时通过深入分析客户数据，如通过数据仓库、商业智能、知识发现等技术的应用，使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高，从而辅助确定企业产品的发展方向，提升企业的市场竞争能力。

3. 进一步延伸企业供应链管理

ERP系统是一个帮助企业实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的系统，它的应用局限在企业内部，对供应链下游客户环节的应用具有很大的局限性。CRM系统作为ERP系统中销售管理的延伸，借助互联网技术，突破了供应链上企业间的地域边界和不同企业之间信息交流的组织边界，建立起企业自己的B2B网络营销模式，这样，CRM与ERP系统的集成运行才真正解决了企业供应链中的下游链管理，将客户、经销商、企业销售部门全部整合到一起，实现了企业对客户个性化需求的快速响应；同时也帮助企业排除了营销体系中的中间环节，大大缩短了响应时间，降低了销售成本。

3.3.2 以CRM为核心的企业物流信息需求及其相互关系

无论对于制造企业、服务业还是各种其他行业，客户都是企业生存发展的基础。只要有了客户需求，生产、配送、库存和运输就可以开始运行，这就是物流拉动模式。物流拉动模式是相对于传统意义上的物流推动模式来说的。物流推动模式是指先生产后库存，然后依据客户订购信息使产品进入物流系统，经过必要的运输、流通加工和配送，到达销售门店，最终销售给消费者的供应链模式，如图3.12所示。物流拉动模式是指生产企业在特定的历史时期该生产什么样的产品、生产多少这样的产品，完全取决于客户多变和多样的个性化需求，客户的购买力是该类产品的配送量、运输量、库存量、生产量的源头依据，生产企业需要不断从销售点获得个性化需求信息，不断创新改造自己的产品，并将最适当数量的产品通过物流系统运送到销售点的供应链模式，如图3.13所示。

由此可以看出，目前的现代物流系统是一个动态的网络系统，它由一系统物流连接点、连接线、连接工具组成。连接点包括生产企业、物流中心、配送中心、销售点等，连接线主要是指连接从生产地到消费地的公路、水路、铁路和空中航线等，连接工具有各类的运输工具，如汽车、货运列车、飞机、船舶等。这个特殊的动态网络系统的推动力起源于生产企业，拉动力是最终客户的个性化需求。

由图3.13可以看到，把客户的需求、配送运输网络上节点的各种特定需求快速、有效地传递给生产企业，信息技术的辅助作用是必需的；另外，对于销售链条上的各节点，销售商品和服务客户是其首要任务，库存只是一种为了确保运营连续性的辅助性业务，并且库存成本也必然成为销售节点所售出商品成本的一部分。同样，物流系统中的配送中心也需要根据需求把配送环节中流通的货物库存降到最低，提高库存周转率。目前流行的准时制配送理念就是实现销售点和配送中心的信息共享，充分利用供应链管理系统的协作优势，把库存量降低到最低点，甚至将库存量降为零的物流操作方式。同样目标，对于生产企业和供应商来说，降低原材料或物资库存可以减少资金积压，并可以降低仓储费用。因此，无论对供应商、生产企业还是零售商，满足客户特定化需求的同时，降低配送环节和库存环节的成本是他们需要实现的目标。

分销或配送资源计划（distribution resource planning，DRP）是在分销或配送环境下的一种计划信息管理系统，属于库存管理的计划范畴。DRP联系着物流配送系统和制造规划及控制（manufacturing plan control，MPC）系统，它阐明现有的存货状况，并且预测配送系统对于制造生产计划和物料规划的需求。配送资源计划是一种既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最省的计划方法，是MRP原理与方法在物品配送中的运用。

图3.14给出DRP和生产企业ERP之间的关系。DRP和ERP中的MRP一样都是需求管理（demand management，DM）的一部分，DRP是由客户的需求所决定的，企业无法或者很少能加以控制；而MRP是生产计划所决定的，生产计划是由企业制定和控制的。从库存管理的角度来考虑，制造和装配完成之前的库存管理是由MRP进行的，而一旦制成品到了工厂的仓库，就由DRP来管理销售链上的存货。DRP是指在流通链上配置物资资源的技术，它能够实现流通领域内物流资源按照时间、数量的需求计划和需求到位，但不适用于生产领域。如果一个企业既搞生产又搞流通，则需要运用物流资源计划（logistics resource planning，LRP）。也就是以物流为基本手段，打破生产与流通界限，集成制造资源计划、能力资源计划、分销需求计划以及功能计划而形成的物资资源优化配置方法。

和ERP中的MRP原理一样，DRP在应用过程中，最基本的工具是产品明细表，这些表给出了客户需求链上产品的存货和周转情况，是整个产品数据库的一部分。不断更新的关于存货和客户需求的信息在地区仓库和配送仓库之间周期性地或实时地进行传递。表3.12给出了某库存单位在地区仓库的明细表。

表3.12中“预计现有库存数”的计算方式为：预计现有存货数＝上一时间周期末的存货数＋已订货到达数－本周期的预测需求数。最后一行是计划订货数，它是为避免存货数量低于安全储备而向供给源，如生产仓库提出的补给需求数。显然，计划订货数和已订货到达数在时间上相差的是一个订货周期。此外，DRP明细表还给出了安全储备、订货周期和订货批量，作为DRP计划中的参考数据。

因为需求经常波动，所以DRP在实施过程中需要不断进行调整。在表3.12中的DRP明细表中，每个时间周期的需求数是根据以往经验进行预测得出的，实际需求一般会在预测值附近波动，这样经过几个时间周期，原DRP明细表中的内容就需要进行调整，尤其是计划订货的时间，如表3.13所示。在表3.13中，第1周的实际需求为106个，比原来预测的120个少了14个，这样一连串对后面几周的产品库存数据都产生影响。尤其是在第2周，因为实际需求比预测的多了20个产品，则连锁反应造成原来排的预定产品计划可能有问题，即在第6周的剩余库存已经降到安全库存量以下。若后面几周再出现需求大的波动，就可能造成缺货。因此，这种动态的调整实时监控着需求的变化，以便及时作出应对措施。

另外，当所有的配送仓库DRP明细计划列出来后，就可以将其中的计划订货数信息传送到地区仓库，地区仓库进行汇总就得到地区仓库的DRP明细计划；然后，各个地区仓库把制定的DRP明细计划再传送给生产企业的生产仓库或销售部门。这些计划订货的数据能作为制定生产企业主生产计划的依据，即主生产计划必须保证各个地区仓库的订货得到及时的满足（其中要考虑订货周期）。

DRP的优点就是能对供需链上的存货进行有效的管理，使存货水平得到降低，同时也减少了仓储费用。另外，还可以对生产企业的主生产计划起到指导协调的作用，降低产品的制造和物流环节成本。动态调整的配送计划可实现即时配送，提高预算能力，改善客户服务水平，保证顾客的需求得到满足。因此，DRP技术有助于企业提高连接市场需求和制造活动的能力。因为一个设计完好的DRP系统可以帮助管理层预测将来的需求，匹配物料的供给与需求，有效地应用存货满足客户的服务需求，并对市场的波动作出快速调整。但也可以看出，DRP需要对客户需求有相对准确的预测，如果需求波动范围过大，就可能导致存货不能满足实际需求或者低于安全储备的情形。另外，DRP对订货周期也有很大的依赖性，而订货周期受很多不确定因素的影响，这样也可能导致已经订购的货物不能在订货周期内按时到达，从而造成缺货。

由此可以得出，在以CRM为核心的企业物流信息需求中主要是对客户需求信息的分析，也就是客户需求预测分析。涉及的信息包括企业内部和外部、宏观和微观等，如客户本身信息、产品信息、行业信息、市场信息、国家经济信息，甚至自然灾害、突发事件等都会对客户需求造成影响。采用信息技术不仅可以实现信息共享、信息传递，还可以通过数据仓库、数据挖掘和商业智能等工具软件辅助分析和决策过程，这部分将在后面章节进行详细阐述。

3.3.3 以CRM为核心的企业物流信息结构

支持以CRM为核心的企业物流管理信息系统主要包括3部分：首先是与客户直接接触的销售、服务、技术支持和市场调查等相关的业务工作自动化过程；其次是用来管理客户和企业进行相互交流的方式，比如，通过门户网站、电子商务、企业外联网或互联网等支持接入服务，使得客户能够辅助自助服务、完全自助服务或全能服务，主要是支持企业进行渠道管理，也就是各级客户能够方便地和制造商、配送商、销售商进行信息沟通和交互。它能使一个企业的日常运营按各自的业务规则进行，但又独立于该企业的整体运作之外，即一个有效的渠道管理应能将与客户的交互接触点上的所有渠道需求进行全面集成。通过理解客户的渠道使用习惯、客户行为和需求，建立正确的设施来支持客户变化的需求，如呼叫中心、网上浏览和交易、APP交易等。进一步是建立和客户之间的协同关系、联盟关系和双赢关系，这需要企业与客户建立长期的合作关系。最后是通过应用数据仓库、数据挖掘技术和复杂的分析功能，随时分析客户的种类和偏好，掌握客户的各种需求，以便较为准确地预测客户的需求变化。

和前面类似，以CRM为核心的企业物流管理信息系统如DRP中的信息功能模块仍然包括订单管理、库存管理、运输管理、采购管理、服务管理、成本管理等。表3.14给出了以CRM为核心的企业物流信息系统结构。但这里区别于前面的功能是，主要强调和CRM有关的功能。如客户订单管理中，客户订单的分类方式和标准（大、中、小不同的客户，管理方式可能不同）、订单的跟踪等都是重要的，以保证服务过程透明、稳定和可靠。再如配送调度管理子系统中，为了实现快速响应客户需求，主要侧重在日常运输资源的调度优化上，通过对包括车辆、驾驶员以及允许的运输范围和线路资源等进行安排，生成运输计划、运输执行口令等，并同时提供优化的配载计划，使车辆车型的使用和搭配达到最优，包括装载优化、路径以及站点顺序优化，提供站点顺序合理性建议以及优化的路径路线指引等。又如库存搬运、分拣管理子系统中，引入准时制生产思想，服务提供方依据需求方的具体要求，以最短的时间、最合理的方式满足需求方的需要。服务管理子系统是基于物流系统具有峰值服务量并发的基础上提出的，也就是物流服务的量有高峰、低峰时期，通过对所服务的地区、时间进行分类和分析，平衡作业资源，使得企业以更快的速度和更高的效率来满足客户的独特需求，同时向服务人员提供完备的工具和信息，并支持多种与客户的交流方式，帮助服务人员更有效率、更快捷、更准确地解决用户的服务咨询，还可以根据用户的背景资料和可能的需求向用户提供合适的产品和服务建议。3.3.2节中介绍的DRP系统就是一个订购预测子系统，在深入分析客户需求变化的基础上，定期作出关于产品订购的计划，并随时根据客户实际需求修改调整这个计划的执行过程。成本管理子系统是实现以上客户订单、运输配送、库存搬运、分拣、服务等各个部分所发生费用的分析和核算过程。

时间可以用来衡量客户收到一个给定产品和服务必须要等待多久。这段时间的长短可以从零（产品即时可得，如超市货架上的货物）到一天、数天或者数月。因为客户一般不想等待，甚至可以为节省时间，多花一些钱，因此，企业可以用时间赢得竞争优势。比如，海尔在实施ERP系统的基础上，又建设了原材料采购平台BBP和全球配送系统。通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B，B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。

表3.15进一步描述了关于接入管理自动化功能模块的内容，分别从企业宣传，客户和企业交易，企业和大的客户、外部供应商、外包商、执法机关等信息沟通、资源整合方面来实现整个管理过程。从信息技术角度，实现这种接入管理功能是很容易的；但从管理角度，和客户、外部资源供应商等进行信息协作是有很大挑战性的。最后的智能决策分析功能是在前面业务作业自动化基础上实现的，对业务作业采集的数据进行分类、统计或深层次的数学模型、智能模型的建模计算，如运输路线优化模型的计算或各种预测方法的应用，如指数平滑预测、移动平均预测等，并通过反复的模拟分析，得出合理、优化的决策执行策略。