1.3 高效执行，盯紧结果

日本丰田创始人大野耐一曾说过，所谓的劳动就是推进工序，做出成果。为了创造更好的劳动成果，就必须减少无效劳动，提高工作效率，高效执行任务。不管是企业还是个人，时间都是有限的，高效率的工作能让个人在竞争激烈的大环境中取得一定的优势，高效率的做事能为客户创造更长久的价值。

高效率又来自于个人的执行能力，即所谓的执行力，也就是企业和员工贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

给你三分钟，你能交付成果吗

执行力是未来企业竞争的关键，2000年，世界首富比尔·盖茨曾坦言：微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。IBM总裁郭士纳认为：一个成功的企业管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。

在这个以高效著称的时代，一个职业工作者若没有高效的执行力，则很有可能被社会所淘汰。执行力的养成讲究当问题出现以后，快速交付成果。只有快速地替客户解决问题，帮客户走出困境，才能赢得客户的信任，展现自己的价值。

2009年，以“和谐海洋”为主题的青岛海军节如期而至，这里阳光灿烂，风景如画，每一个来到这里参加海军节的人都满心期待。为了确保盛典的顺利召开，华为通信保障团队默默驻守在此地。

华为团队接到电话的时候是17号，可19号各国就要抵达青岛，而且运营商要求此次通信保障的级别等同于奥运，留给华为团队准备的时间只有两天。时间紧，任务多，面对这项挑战，华为团队并没有犹豫，立即接过重担。

华为项目小组首先组织各专业人员落实好所在部门的具体事项，因每个值守点都需要经过局方审核，办理出入证。再者安排好巡视人员，确保青岛正常情况下（一周时间的巡检工作）得以在海军节内顺利完成。最后就是解决通信保障的关键所需——备板，在正常备份需要四块而实际却只有两块的情形下，华为项目人员思考了各种解决方案，若是从公司调配的话怕时间来不及，再者因为此板件关系到每个节点的分析，若从别的办事处调取的话，怕别的办事处有自己的需求。经过大家的分析和讨论，最后得出两个解决方案：一是看目前的工程中有没有运行的板件可以抽调的；二是马上与其他客户联系，从别的地市运营商处调取多余的板件。

责任落在具体解决事项后，没有多余的时间开会讨论，每个人接到任务后都是立即展开行动，每个人心中都坚信着就算时间再紧也要完成任务。有了解决方案以后，项目部、工程部及全省的传输维护人员分别与客户联系，以确定可调配板件的来源。为了找到这两块板件，大家全力以赴，一下午就打出了180多个电话，最终保障前一天晚上将板件送达现场。

这次海上阅兵的通信保障工作主要是由维护工程师和建设技术人员组成的，虽然他们都身处在这片美丽的土地上，可是他们眼中只有工作。23号完成最后保障工作的他们回到住处后便迫不及待地坐在电视机前欣赏阅兵仪式，用他们的话说，虽然不能在现场观看阅兵仪式的宏伟，但是参与到通信保障维护的工作中也算是为阅兵仪式贡献了自己的力量，能够顺利完成保障工作也是人生的另一种享受，值得我们为之自豪。

华为的成功离不开这些项目小组成员的艰苦奋斗，正是因为他们能在问题出现的时候快速应对，才有了华为人均效能的不断提升。曾有人将华为和其他标杆企业的人均效率进行过对比，1999年，华为与微软的人均效率比是 1：8.8，而现在华为只和这些标杆企业差 60%，相对于以前提高了将近10倍。

高效的执行力需要企业完善各部门的工作，需要执行者拥有决策力，在做出决策时果断、勇敢，只有从上而下都杜绝懒散，才能让企业高速运转。

清洗设备生产厂家凯驰的总经理卡姆，拒绝参加一个带有政治色彩的美国考察旅行，而是带着自己最好的工程师赶往美国。

考察团成员到达美国后先是参加当地政府举办的欢迎会，后是跟行业协会领导人进行寒暄，而卡姆却直接跑去跟美国清洗设备专家进行商务洽谈，谈话结束后专家表示499美元的设备对于美国市场来说，太贵了。知道结论后的卡姆立即带着自己的工程师与美国专家商讨解决对策。得出结论后的卡姆与他的工程师，在回程的飞机上就设计出了一种新设备，定价是199美元。飞机落地的时候，他们的设计已经修改完毕，可以马上投入生产。

这种设备一投入市场，就引起了很大的反响，不久便占据了美国市场，凯驰公司迅速打响了自己的品牌，而那些考察团成员却一无收获。

凯驰公司成功的秘诀，正是因为卡姆在面对机会时的当机立断，在别人还未付诸行动的时候，就开始投入了精力；在别人还在犹豫的时候，就付诸行动、快速出击。

“三分钟”交付成果讲究的就是一种效率，讲究的就是快速出击。不管是对现在企业而言，还是对个人而言，效率都是成功元素中十分重要的一种。华为从上而下的执行力，表明当任务来临时，不仅要有接受的勇气，更要能在规定的时间内顺利交付成果。

打磨习惯，挣脱低效陷阱

快速交付成果，讲究的就是效率，讲究的就是立即去做该做的事，抛弃一切拖延的习惯。

华为就是这样一个讲究高效执行的企业，在华为内部有一条规定，只要是上级决定了的事，那么下级员工绝对要在第一时间付诸行动。任正非推崇西点军校雷厉风行的行事作风，在西点军校，只要是教官规定的任务，那么学员必须在第一时间执行，不得拖延和犹豫，否则他便会面临退学的结果。

“不要迟疑，立即行动”也是很多企业文化的一部分，在一次采访中，马云毫不藏私地告诉记者：“我之所以能够独步武林，靠的就是‘现在、马上、立刻’这六个字。”

他讲道：“当创业这个发令枪打响以后，我就不会去看对手怎么跑了，只认准我自己的目标，一路狂奔。因为我觉得，如果我集中精力看对手怎么做，那么等到自己回过神来时，对手可能已经快到终点了。换言之，行动得越早，成功的概率就越高。如果一直看别人怎么做，那么我就等于输在了起跑线上。”

最后，他非常真诚地告诫大家：“做任何事，都是赶早不赶晚，尤其是在这个信息飞速发展的时代，晚了一步，就等于晚了半个世纪。”

就好像哲学家培根说过的一样，幸运的时机好比市场上的交易，只要你稍有延误，它就将掉价了。可见，当机会来临时，我们只有迅速抓住它，并立刻付诸行动，才有可能获取最后的胜利。

抓住机会，不等公司分配任务，而是主动出击，在老板发现问题之前解决它。任正非赞同道：“员工有义务发现公司的问题，因为他们是公司的重要组成部门，同时他们也有义务去解决问题，而不是被动地等待领导授权。”好的员工总是会主动地去做一些事情，不管是主动提升自己的工作能力还是努力解决问题。

2005年王畅刚刚大学毕业，他带着满腔热血进入华为研发部门工作，刚刚参加工作的他发现，研发部门的无线通信类产品线上总是会生产出大批不合格产品。这让他感到很奇怪，为了减少公司的损失，他立刻动手检查生产线上的设备，很快他就找到了问题所在，为了不影响日常工作，他决定利用周末对设备进行抢修，经过他的努力，设备得以正常运行。他的做法被领导知道后，获得了领导的嘉奖，赢得了领导的赏识，一年后公司就提拔他为研发部门的技术负责人。

发现问题、解决问题是每一个职业工作人员在工作过程中必须具备的职业素养，把公司要我解决什么问题转化成我要为公司解决什么问题，是一种观念的转变，也是一种态度的转变。正因为有这样的工作能力和立即执行的能力才能证明每一个员工存在的意义。

王畅不过是华为千万员工的缩影，他们对待工作十分热情，没有人会消极怠工。任正非表明华为不需要消极怠工的人，华为也不会盲目地增加人，而是以提高效率为中心。交付能力的不断提升是企业效能提高的关键。

华为提升交付能力的三层进阶方法，教会我们这些普通员工，在日常的工作中，要从身边的点点滴滴进行积累，抛弃以前那些不好的观念，建立起新的思维方式，把自己拖延、低效的工作习惯打磨掉，不在机会面前犹豫，为客户创造产品时注重提升交付效益。

不要等待命令，做需要做的事

哈佛大学曾经做过统计，发现高达80%的优秀计划都是因为没能及时实施，而最终导致搁浅。2015年任正非在致新员工书的时候提出：“所有员工在任职期间都要牢牢记住企业对你的终极期望，永远做非常需要做的事，而不是等待着别人的要求。只有自己掌握主动性，才有可能把握工作中的先机。”

坐在自己的座位上，等待上级的工作指令是一件十分愚蠢的事情。华为人对自己的工作总是充满激情，充分利用手边的资源，并积极去寻找外部资源，努力完成工作任务。他们对自己的工作始终保持着敏锐的嗅觉，发现机会，快速调配资源，并迅速展开行动，从不迟疑。

华为财务代表郑燕刚开始工作时，接到合同就例行公事般审核一下。有一次，前方市场发来的某个产品报价单，漏报了一个重要网元配置。业务领导问她为何没有这个配置时，她回答说自己不熟悉无法进行配置审查。领导教育她：“作为产品的财务代表，你怎么能不知道产品的基本配置关系呢？最后一道关你如何把好？”事后，郑燕进行了总结，财务代表不能被动地满足一线的需求，要充分了解一线项目信息。随着对业务的理解，她发现商务测算不是测算成本那么简单，财经也可以对一些报价内容把关。郑燕得到教育之后，在以后的工作中，不再被动等待，而主动完成那些需要完成的事情。

华为业务部门提出，IMS在2009年的任务是实现当期盈利。郑燕认为要实现盈利，就要管理损益表，那么业务动作怎么体现到损益表里去呢？这些问题，都需产品线财务代表给出解答。

郑燕开始摸索，当她学习了任正非在与财经体系人员座谈会上的讲话后，明白了如何把业务动作体现在损益表里，那就是核算。解决了这个问题后，她又开始关注其他事项。郑燕发现，2009年前四个月，固定核心网的销售目标完成了不到计划的一半。她于是主动关注这个异常，分析了往年的历史数据，再结合本年度的预测，发现风险很大。她马上向上级汇报，并提出了自己的建议。当时她的上级也意识到了这个问题，但苦于没有一个清晰量化的数据评估，看了郑燕的财务分析后，并接受了她的建议。

两年来，郑燕的能力得到了长足发展。她这样总结道：“业务关注什么，我就去做什么；业务没有关注的，我们也要预先关注。发现问题提前预警。财务要当预警机，不是灭火器。”

郑燕的能力大幅提升，并获得广泛的称赞，是因为她能够积极主动地关注业务，发现问题，并在问题还没出现的时候就已经消除了风险隐患。员工缺乏主动性，会导致企业决策不能很好地推进。

在华为，不等待命令、主动工作是让工作变得有价值的方式之一，他们向施瓦伯那样“成为领先者”。华为人从一开始就给自己定下高标准，在工作中，总是动用一切合理可行的办法完成工作目标。

2006年华为地区部年中会议第一次在哈萨克斯坦召开，代表处要筹备50多人的会议，而且来的大多是片区和地区部的领导。刚到半年的客户经理李凤头一次负责安排大型会议。当时，时任代表因意外事故住进了医院；代表处一名被解雇的本地员工四处滋事。李凤毅然扛下所有任务，负责照顾受伤的代表处负责人，为了给伤者喝一碗鸡汤，连饭都没做过的她亲自满村子抓鸡，在土灶台做饭；她主动联系律师，协助处理本地员工离职事件；同时，将地区部会议的接待准备工作安排得井井有条。因为过度劳累，她在新代表到任的这天早上昏倒了，他所负责的所有事情均在她的努力下完成了。

在李凤看来，她有义务竭尽所能去帮助解决这些问题。在哈萨克斯坦三年多的时间里，李凤总是主动地协助代表处理各个方面的工作，让他们安心为客户服务。她的服务精神好像与生俱来，总是能够自动自觉地出现在需要她的地方。2008年年底，华为与法电集团的一个合作项目需要在亚美尼亚开展。但是，当地还没有华为的办事机构，代表处决定派李凤前往，她欣然接受了平台搭建和项目运作的任务。由于其优秀的服务能力， 2009年4月，她调至格鲁吉亚代表处主持工作。

李凤以其超前的服务意识和极高的能力服务着代表处的每个人。在华为，有很多员工像李凤这样在工作岗位上主动奉献着、承载着一切。

任正非说：“只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可——为我们共同的最佳利益而积极主动地行动。”