1.4 让结果为自己说话

实践是检验真理的唯一标准，其实在工作中同样也是以成败论英雄，结果是检验工作最好的方式。同样任正非也提出了要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系。企业是功利性的组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要以结果为导向。

踏实工作，为自己赢得机会

华为内部有一个共识：员工靠知识、靠诚实劳动就一定会得到较高的报酬，假如不靠知识、不靠诚实劳动就能挣到钱那说明公司管理一定出了问题。所以在日常工作中一定要促成一种踏实工作、诚实劳动的风气，因为这才是产生贡献的根本。

任正非表示企业员工应该专心做好自己的事情，不要怨天尤人，尊重现实，热爱挑战，脚踏实地而非好高骛远，少些激扬文字、挥斥方遒或愤青心态，多些低调务实、持之以恒。

世上没有绝对的公平，但在务实者面前，机会总是会被创造出来的，只要你坚持不懈地努力工作，你的上司会了解你的，你付出的心血总会得到回报。任正非在致新员工书中提出，生活的评价总是会有误差的，但还不至于黑白颠倒，要深信在华为太阳一定会升起来的，哪怕它暂时还在地平线下。

华为工程热物理专家李泉明回忆说，他刚参加工作时，CAD软件在国内还没有普及，所有的设计图都要手工画，然后再描图晒出蓝图形成纸质设计文档。因为他刚进华为没多久，属于办公室新人，再加上他特别能吃苦，所有散热器设计图样都安排给了他去做。在那两年内，他几乎是天天趴在绘图板前绘图和描图，面对如此繁杂的工作，他明白无止境的抱怨并不能解决任何问题，反而还会让人心生厌倦。他只有一边努力完成自己的本职工作，一边苦读关于机械的知识。正因为有那么一段艰苦的岁月，才让他在结构设计方面奠定了夯实的基础，为以后的工作提供了便利。1995年，设计研究所准备与IR（国际整流器公司）合资，要派几名工程师到美国学习，其中有一个结构工程师的名额，他击败了几个机械专业出身的工程师，得到了那次机会，这得益于他在之前的工作中掌握了大量的散热器设计知识原理和操作实践经验。

任正非：我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它会蜇人，但人们仍会对它赞不绝口。不管你如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，并不因为赞美少产蜜量就少。李泉明就像任正非眼里的蜜蜂一样不管经历多少艰难困苦，仍然踏踏实实地在自己的工作岗位上辛勤劳动着。华为倡导以奋斗者为本，很大程度上是在倡导一种务实的工作精神，不管是干部，还是普通员工都应该热爱自己的本职工作。

1996年7月24日，任正非在公司办公会议上提出：“抓做实是对一个干部最大的爱护，迫使造势的干部去做实，是为了让干部能沉下心来为企业做点贡献。你要扪着良心想一想，你到底做了些什么？我们不会看你讲这件事怎么做，而是看你做了些什么事、做得怎么样？公司有很多能说会道的人，但真正有责任心、敬业精神的人很少。当初公司只有几个人时，我就跟他们讲过荷花效应。你们是荷花的根，紧紧扎在泥土中，你们吸取养分，才让我这个荷叶、荷花在空中飘。飘是造势，结藕是做实，没有众人的扎扎实实，我们的势是造不起来的。要彻底改变公司务虚的人多、务实的人少的局面。”

做实是华为人的明显特质，每个人要找到自己合适的岗位，踏踏实实在那里贡献着，从内心转变自己的工作观念，由内部促动外部改变，使自己跟随着时代进步，不至于落得太远。

重视贡献，对工作结果负责

曾经有人问德鲁克“我怎样才能成功”，德鲁克回答说：“你问这个问题的时候，就说明你不会成功，你应该问我能贡献什么。当你问我怎么才能成功的时候，你的关注点是你自己；当你问我能贡献什么时，你是在关注外部，而结果由外部产生。”外部之所以能产生结果，是因为你对他人产生了价值。

德鲁克先生还有一句名言：“如果你把功绩从你的词汇表里抹掉，用贡献取而代之，那么你将会在经营中获取最佳的成果，贡献能够使你把工作中心放到合适的地方。重视自己的贡献，不断地在工作中计算出自己的贡献率，是对工作负责，对自我负责的一种方式。”

如果说勤奋工作是员工在工作中的通行证，那么员工创造出来的价值和贡献就是他在工作中的资格证。如何让自己成为一个卓越的员工，任正非讲究知行合一，只有知道自己的努力是为了什么，才能很好地得到执行。如何让自己的工作更有成效，聚焦贡献、对工作结果负责，是企业员工工作态度的最好诠释。

聚焦贡献，聚焦工作结果，以结果为导向，以价值输出为核心，是任正非一贯坚持的理念。作为华为的创建者和领导者，他十分重视员工的工作结果，不仅如此，他也是以贡献标准来要求自己的，他要求自己的每一项决策都可以对公司的成长和发展提供帮助；他每一次的讲话都会明确指出公司发展过程中已经出现或即将面临的问题，他不承认茶壶中的饺子，他始终坚持以责任结果为导向来选拔干部，坚持提倡员工“按贡献大小拿待遇”。在2014年7月召开华为后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上，任正非甚至提出要按贡献来评定项目大小。

“什么叫大项目？赚大钱的是大项目，赚小钱的是小项目。项目大小与对公司产生的价值相关，而不是完全与规模相关。小项目可以变成大项目，小代表处也可以变成大代表处。在干部评价系统中，如果以管辖面、组织层级、功能部门有多少……来确定干部级别，结果不会是英雄辈出。”

正是凭借这样一种对工作结果负责，聚焦贡献的工作态度，才使得任正非带领着华为走向了成功。在华为，有一大批专心工作，两眼紧盯工作结果的人，正是因为他们能在自己的工作岗位上，十年如一日地打磨自己，最终才会成为某一行业的专家。

2007年，华为开始进行有关安全通信协议的建设。部门领导安排吴朝辉对SSL网络安全协议的相关技术进行深入研究，可当时的华为在安全通信协议领域是零基础。整个协议涉及15个标准，每个标准又涉及复杂的算法和规范，对于在网管领域积累并不多的他而言，任务艰巨。

一方面业务急迫，另一方面，求助的渠道有限，而且很多文档都是外文文献，英语不太好的他只能硬着头皮往下走。一个多月的时间，能搜索到的安全通信协议的文档、源码被他翻了个底朝天。欣慰的是，他所设计的方案，符合了相关特性，而且应用到了各个下游产品。伴随着运营商对SSL协议支持的需求越来越多，只要遇到与SSL证书相关的疑难问题，大家第一个想到的就是朝辉。“当时只是一心想把工作做好，花了一些时间思考和总结，没想到后来一不小心成了这个领域的‘专家’。”朝辉笑着说。

2013年端午假期，挪威的Telenor公司出现客户端无法登录的问题，在朝辉的主导下，大家进行了各种尝试，从应用软件到外购件，从操作系统到磁盘SAN，多方检测，反复求证。最后，朝辉认为该问题与操作系统内核状态有关，建议对系统进行复位。大家都知道这个方式非常危险，可能无法完全解决故障，反而带来更多的问题。可喜的是，这个问题最终得到了圆满解决，验证了朝辉的判断。事后，产品线发了一封长长的感谢信，高度评价平台专家的责任心和扎实的技术功底，这也许就是长时间积累后自然而然的结果。

把自己打造成某一领域的专家，做一个被公司所需要的人，才能在工作岗位中找到自己的定位。以公司需求为切入点，重视对公司和客户的贡献，踏实工作，努力完成自己的工作，在工作中不断成长，对自己的工作结果负责，这是现代职业者所必备的素养。

别把绩效和结果与销售额画等号

华为绩效考核遵循实用主义原则，从绩效评价体系到绩效考核过程，再到考核结果的应用都是围绕成果价值展开的，这也是华为绩效看似与普通绩效管理无异，实则大放异彩的原因所在。

华为之所以能立足于国内外市场，拥有良好的表现，形成坚强的团队战斗力，就是因为华为在干部选拔和培养方法做到了绩效是建立在素质的基础上，按贡献大小拿薪酬的价值理念。任正非指出：“进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的。”

以贡献成果为导向的绩效导向是指在客户服务中，用客户满意度来衡量工作成效，关注产出结果以此推动目标的实现。

华为为了更好地推动企业的执行思维和行动力，规定所有的工作都要遵守和接受以价值为导向的评价和考核原则。

华为以商品化为导向，构建利润中心，工作业绩是以商品化为导向的，需要被市场所接受；公司的绩效目标是达到组织绩效目标1+1大于2的整体绩效最优结果。

任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出：“紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、测试、生产、售后服务、产品营销等一系列环节负责，贯彻‘沿着产品生命线’的一体化管理方式。这就要求建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这同时也是一个价值管理问题。”任正非强调，华为的工作开展及绩效评价都应以商品化为导向。

例如，华为的PDT（Product Development Team）来自于不同的部门，其整体绩效目标只有一个，即满足市场并实现盈利的产品开发。又如，华为的“项目经理制”所构建的动态组织结构形式，使得华为内部的无数个蚂蚁般灵活的小团队在面对市场机会和客户需求时能更快速地做出反应。

以商品化为导向，需要每个部门、每个个人都要创造业绩，多打粮食，贡献利润。任正非曾说：“经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。哪个部门报告说他们那里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？”

华为为了鼓励更多的以商品化为导向的奋斗者，坚定不移地执行按贡献大小拿待遇。任正非指出：“我们从来不强调按工龄拿待遇。调薪时经常有人说‘好几年没涨工资了，是否要涨一点工资’。我说这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是否大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级要封顶，有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬是不能随工龄增长而上升的。我们强调按贡献拿待遇，只要你的贡献没有增大，就不应该多拿。”

可见华为此举是不无道理的。没有业绩，就没有话语权，为企业做贡献绝不仅仅是把销售额提上去，它需要将业绩与成果价值融合，本身两者就不是对立的关系，它们是相辅相成融合为一体的，如同拧麻花一样，让它们紧紧缠绕在一起才能发挥出最大的效益。