1.2 以客户为中心

“以客户为中心”是企业生存和发展的根本，唯有让客户满意，企业才能获得利润。华为“为客户服务是华为存在的唯一理由，也是华为生存下去的唯一基础”。这不仅是华为的经营理念，更是现代企业管理中普遍适用的真理。

客户是一切价值的源泉

在围绕客户需求持续进行优化和改进的研讨会上，任正非说道：“华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎样才能使客户的利益最大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样，川流不息，奔向大海。”

客户是一切价值的源泉，构建以满足客户需求为导向的大服务体系是华为的商业根本。把客户当成上帝，为客户提供真挚有效的服务是华为的工作方向和价值标尺，让客户舒心与放心，成就客户其实也就是成就华为自己。

2014年，华为进一步优化自己的服务体系，设计出了大服务的产品架构，覆盖了服务全生命周期，从咨询、规划、设计、建设、运维以及优化提升，是端到端的大服务解决方案。

华为的大服务体系主要包括四个方面：第一，对基于产品生命周期的产品服务进行架构化建设，包括规划设计实施和文化运营的提升；第二，对基于行业属性的垂直化服务和对基于多产品平台的融合服务进行解决方案的架构；第三，对基于客户业务属性ICT规划咨询服务进行产品架构，包括IT的网络安全和运营，以及ICT的解决设施、生产应用、办公应用等；第四，建立起包括数据租赁、云计算租赁、存储空间租赁，以及IT基础架构租赁的基本架构的新模式。

华为构建以客户为导向的大服务体系，其最核心的要素就是满足客户的诉求。华为希望长期基于共享、共赢、共发展的理念，持续与合作伙伴共同建设围绕以用户体验为导向的大服务体系，以客户需求为先导，以服务能力为基础，构建与合作伙伴为一体的大服务盈利模式。

从一体化的大服务解决方案到服务过程中的点滴细节，还需要众多华为人用心去经营。任正非指出“一个不起眼的细节和一个不起眼的角色很容易决定在一个项目中华为的去留”，所以，他指出，客户是华为的衣食父母，不分大小、职位高低都要公关到位。华为人必须建立起强大的客户体系，把握好每一个细节，为企业争取更多的客户。

在华为人看来，要做好服务就要迎合客户，而迎合客户就是迎合市场，有了市场才有企业的发展。虽然大多数企业都高举以客户为中心的旗帜，但很少有企业像华为这样，用心对待客户，蕴诚一切为客户着想。

2005年，颜年勇加入华为，一个月后他就被派到尼日利亚支持非洲首个大型国干项目。首次接任PM的他面对客户的频频投诉和通信新兵的身份，他的内心是恐慌的，但他只能迎难而上。这是一个联合投标项目，其中涉及的因素众多，一边是分包商能力的欠缺，一边是客户对项目进度的不满。

两头夹击的情况下，他只有请客户、分包商共同赶赴现场核实情况，让客户看到分包商属于第一次在国外承包项目，确实存在资源和能力上的不足，并意识到现场交付的成本要远远高于预期。回去后，他和客户一起说服分包商和平退出总包，引入另外两家分商。在项目进度得到保障后，再与客户讲事实摆道理，最终客户同意变更合同，提升单价，实现客户、华为、分包商三方的共赢。

蕴诚于心则能取信于人，客户购买的不仅是一件产品，更多的是一种服务，是一份安心。在客户心中，华为不是一家冰冷的企业，而是一个可以与之交心的朋友。对于身处华为的每一个职业工作者而言，一切以客户为中心、为客户着想、将客户的利益放在首位、为客户解决难题，这才是工作的真正意义。

迎合客户，为客户提供有价值的产品和贴心的服务，这也是众多世界一流企业最朴素的经营理念。

遵循客户价值，用心对待客户，隶属于百事集团的塔克贝尔餐饮公司的做法同样值得每一位企业经营者、企业工作人员思考和学习。在塔克贝尔公司，管理者们只有一个基本的认识，那就是“凡事都应由一个最简单的决策开始——倾听顾客的声音”。

在以前的经营中，塔克贝尔只专注于扩大业务却忽视了提高服务水平，最后使得公司的业务流程越来越复杂。为了解决这一困境，塔克贝尔开始调查顾客需求，调查结果显示，每位顾客的需求都非常简单，只要做到饭菜可口、服务快捷、环境整洁、价格合理就行了，对于其他问题，并不十分在乎。

于是，塔克贝尔开始以让客户满意为目标，大力开展改革，在整个改善过程中，塔克贝尔只坚持一条简单的原则：能带给客户价值的事就要多做；不能带给客户价值的事就要改革或者取消。塔克贝尔将以前70%面积的厨房压缩为30%，而将30%接待客户的面积提升为70%，以便让客户拥有一个更好的用餐环境。塔克贝尔还推行了一种“无厨房餐馆”理念，将肉类和豆类在餐馆以外的中央供应部集中烹煮。店员只需用热水把上述制成品重新加热就可供食用。后来这一概念又应用于玉米卷皮和奶酪上，各种蔬菜的切块切片也在餐馆之外进行。这样，服务人员就可以有更多时间关照客户，为客户带来更好的餐饮体验。

这种以客户为中心的改革，为塔克贝尔带来了高速发展，此后塔克贝尔的营业额以每年20%以上的速度增长。

现实的案例告诉我们，企业经营中的革新和创造，必须以提高客户满意度为出发点，而每一位工作人员也必须以此为目标提升自己的工作质量和服务水平。

以客户为中心，尽可能地满足客户的需求，华为人所做的一切都是为了给客户提供更好的服务。华为做不到百分之百让客户满意，但可以做到持续提升客户满意度，华为的员工也在不断地研究客户的需求，不断地优化服务能力，以通过给客户提供低成本、高增值的解决方案来实现客户的价值。

快速响应客户需求

当客户需求出现的时候，快速响应客户需求是企业成功的关键。哈佛大学教授约翰·科特博士指出，现在的信息、资金、产品、创意，甚至人都在以高运转的速度流动着，因此“即使是你的最佳经验也救不了你”。这意味着，如果你不能适应社会的快速发展，很有可能你就会面临被淘汰的结局。

快速响应客户需求不仅需要追求速度，还需要成功匹配客户的需求。企业只有不断地与客户进行沟通，从市场、行业、产业、竞争对手等不同角度分析、引导客户的需求，才能做出让客户满意且能投放市场的商品，才能成为客户的核心供应商。

成为客户的伙伴，助力于客户的成长，为客户节约成本，帮客户实现更多的价值，这是华为所遵循的价值理念。只有站在客户的角度，急客户所急、想客户所想，才是响应客户需求的最佳方式。因为奉行着这样的理念，所以当困难来临的时候，华为人总是冲在客户的前面，为客户承受枪林弹雨，替客户接受考验。

某一年夏季汛期来临的时候，广西大部分地区都遭受了暴雨，来宾、贺州、梧州等地区洪水泛滥。当时华为驻南宁办事处员工都坚守在自己的工作岗位上，保证在出现故障以后能尽快地解除故障，避免让客户因汛期而受到影响。

在下了几天暴雨后，来宾地区出现塌方，导致电路供应出现问题，网络大面积中断。华为工作人员得知消息后，顾不上外面的倾盆大雨和随时可能出现的塌方，便立即赶往事故现场。工程师和维护人员聚集在一起，白天处理现场，晚上则分析事故故障的原因。经过全体工作人员的加班加点，事故发生当天就成功解决了20多个故障，两天后就恢复了该地区的所有业务。

受到雷雨天气的干扰，广西贺州某局点的设备同样也出现了故障。因该局点覆盖了很多当地VIP用户，所以客户希望能够尽快地恢复，避免用户产生不满情绪。在接到任务的第一时间，王建便与客户进行了沟通，把导致问题出现所需要更换的备件一一列出来，然后发动身边的各种资源，最后不到半天就把备件送到了客户的手上，该局点当天就恢复了运营。

华为每天都在上演着这样的故事，他们始终秉持着客户第一的原则，追寻以最快的速度来满足客户的需求。故障处理后，华为人还要为了恢复设备的正常运行而坚守在工作岗位上，尽可能地保障当地的通信需求，正是华为人的这种敬业、忠诚和无怨无悔的精神感动着客户，才让华为形成了与客户长期友好的合作关系。

很多客户在项目完成后都会说，有机会还会选择与华为合作。任正非回忆拓展海外市场的艰辛历程时不禁感叹：“是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了‘上帝’，感动了我们的客户！”这句感叹可以很好地反映出华为人在用心对待客户上所付出的努力。

世界著名的德国汽车品牌奔驰也是一个秉持快速响应客户需求理念的公司，奔驰公司始终在为客户提供即时服务做准备。高级轿车需要加倍呵护，奔驰公司为了给客户提供全面的服务，在全世界建立了5000多个销售和维修服务网点，同时奔驰汽车公司还组成56 000人的强大销售服务团队来负责轿车的维修和养护工作。为了能在汽车出现问题的时候，给车主提供即时有效的服务，奔驰汽车公司还规定了以下几点措施：

1）员工或服务人员必须在两小时内给车主答复，如果是较复杂的问题，最迟也不能超过4小时，并需要做好登记。

2）汽车维修站的工作人员必须在10秒钟内换好轮胎。

3）汽车维修站的工作人员必须在10分钟内完成动平衡检测。

4）汽车维修站的工作人员在接到车主要求维修的电话通知后，必须在一个小时内到达车主要求的地点。

5）财务人员必须在30秒内为车主开出支票。

奔驰和华为之所以能够成功，正是因为他们始终以客户为中心，快速响应客户需求。

以客户需求为核心，优化服务，完成自己的本职工作，是每一个华为人所遵循的工作理念。众多华为人都表达过这样的观点——客户使用我们的设备建网络，我们当然要及时、优质、低成本地交付给客户产品，并提供最好的服务。

持续为客户创造长期价值

华为人才培养体系中，除了发展客户，推销产品以外，如果要进一步提升自己，成为核心骨干，还需要具备深挖客户需求，并与客户建立伙伴关系的能力。

华为所面向的客户多为企业客户、运营商客户，他们的需求不仅仅是为了满足现阶段的生存，他们也同样追求企业的成功以及企业经营的社会价值等。这就要求华为人在提供产品和服务的过程中，不仅需要关注客户的物质需求，也要关注客户的精神需求，真正理解客户的最终需求是什么，为客户创造长期价值，帮助客户适应时代的发展，帮助客户取得商业成功。

华为刚刚开拓海外市场的时候，所面临的境况是十分恶劣的。当地电信运营基本被海外供应商所垄断，再加上华为刚起步缺乏知名度和有效的社会资源，华为只有通过扶持当地规模较小的电信运营商，通过入股和技术支撑来使他们做大做强，这也成了华为一贯的市场准则。

1998年，华为公司与AIS进行合作，当时的AIS还是泰国一个名不见经传的小小移动运营商。可华为公司却发现了商机，为其提供质量好、服务好的产品和解决方案，快速地响应了AIS的需求，最终使得AIS不仅一跃成为泰国最大的运营商，而且是泰国股市市值最大的公司。

1999年6月，AIS和DTAC同时推出了预付费业务，为了抢占市场先机，华为在60天内完成了设备的安装和测试，这是行业内所达不到的速度，同时专门为AIS开发了80项业务拓展所需的新需求，先后8次对设备进行建设和扩容，有力地帮助AIS构建了核心竞争力，快速抢占了市场，把竞争对手甩在了后面。

对于AIS而言，华为帮助它建立了品牌，取得了成功；对华为而言， AIS的成功则给华为带来了丰厚的回报。

AIS公司的快速成长来源于华为团队的支撑，华为不仅给AIS公司提供了完备的产品和优质的服务，还帮助AIS公司占据了市场、建立了品牌。以客户为中心并非单纯地围绕客户的现阶段利益，更多的是发现客户的潜在价值，为客户规划更长远的未来，把客户的利益当成自己的利益，以真诚和尊重赢得客户，帮助客户获取利益。

在竞争激烈的市场中，单纯的买卖关系已经无法让公司获取长久的利益。只有不断提升客户的竞争力和盈利能力才能实现企业和客户的双赢。为客户提供超出预期的服务，客户才会选择你。

2009年5月，华为沙特代表处成立了合同管理及履行支持组织（CSO），赵翔被任命为CSO主管。他刚上任没多久，客户就向他抱怨，华为每次为他们开出的发票都不合格。客户方实行的是发票预算制，华为如果不收回贷款，会导致他们当年的预算完不成，那么来年的预算也会受影响。

赵翔认识到发票开具问题严重影响了客户关系。在这里，华为开具的发票被拒率高达20%，审批周期长达48天。客户对华为开票问题非常不满，有一次，客户主管要求华为在一周内开出1亿美元的发票。

然而，代表处一个季度最多才能开出三四千万美元的发票，但客户发票问题必须解决，否则会影响华为在当地的声誉。于是赵翔带领团队每天工作到凌晨一两点，一周后华为开出了1亿美元的发票。

客户主管感到很惊讶，连声赞叹。原来这位主管并不是真的要求华为在一周内开出1亿美元的发票，而是借此给华为施压，希望华为能尽可能多地开出一些可以支撑付款的发票。

到2009年年底CSO为代表处开出可支撑回款的票据超过5亿美元。开票准确率从原来的40%提高到90%，开票周期从140天缩短到40天。此举奠定了沙特CSO代表处和沙特客户友好的合作关系。

显然是因为沙特CSO代表处给客户提供了超期服务，才使得华为能跟沙特客户建立长久的合作关系。由此可见，不管是公司还是个人，在与客户交往的时候，服务不应止于产品的交易，还应不断提升自己的交付能力，以帮助客户创造长远价值为己任。