1.1 用成果证明价值

管理学大师德鲁克曾经说过，企业内所有人的意志、行为都必须指向一个结果。也就是说，在企业经营活动中，每个人都必须为企业的最终目标负责，创造价值，用成果证明自己。

企业聘用你是因为需要你

任正非对华为新员工这样说道，华为之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求，如果没有你也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。这话直白地告诉了我们，要在职场中获得较好的发展，就必须成为企业需要的人，必须提升自己的能力。

机会、人才、技术和产品是让华为持续发展的动力。这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。优秀的人才在这个成长圈中处于主动位置，并贡献自己的力量。

其实在对待人才这点上，众多优秀的企业无不如此。在稻盛和夫经营京瓷其间，也如华为一样，注重吸引人才，并在成果导向的思维上提出了“实力主义”这一要求。

稻盛和夫在人才上的“实力主义”考量，就是不考虑年龄和阅历因素，直接提拔真正的有才之人；而受到提拔重用的经营者，完全以其个体能力和品德水平为标准，根据其所发挥的才能和所创造的业绩情况，来确认其所能担任何种职务，绝不受个人资格的局限。

稻盛和夫所领导的京瓷公司坚持将“实力主义”奉为组织人才引进的原则，这与任正非的人才观念也是相似的。任正非在内部讲话中强调，做实是一件艰苦的事情，水滴石穿，只要功夫深铁杵磨成针。在任正非看来，华为更需要的是专家，而不是万金油式的通才。焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等，形形色色的专家组合在一起，就是一个极有战斗力的联合兵团。

把各类人才聚集在一起，使得华为能够与世界上最伟大的企业竞争，并成功地征服世界。在华为，这已经不仅仅是人力资源管理，而是已经上升到了经营战略的高度，华为人也被任正非视为华为唯一可以依赖的资源。在《华为公司基本法》里，以及在各种宣讲会上任正非一再强调，华为始终坚持人力资本的增值大于财务资本的增值，尊重知识、尊重人才。

这种尊重是以价值创造，成果输出为依据的。在华为，并没有像某些西方企业那样推行终身雇用制，而是推行自由雇用制。只有你能够自始至终地保持进取精神，不断贡献自己的价值，才能够持续地在华为工作。

弄清楚你的努力是为了什么

当你进入企业，获得工作机会时，你需要更进一步地明白，你工作的目的是什么？你的努力又是为了什么？从人性的角度来说，没有人愿意无缘无故地为难自己，去吃苦，去艰苦奋斗。

华为自上而下倡导艰苦奋斗，华为人要吃“苦”，但在“苦”的背后，带来的是成就感、收入改善，以及公司的持续强大，这才是吸引大家的地方。任正非强调：“第一，你要成功，就要奋斗。第二，你要想吃饭，就得要做工，没有人为你做牛做马。凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。”为此，每一个华为人想要多赚钱，就得多干活，多为客户提供有价值的服务。

2009年某期《华为人》报，曾撰文专门探讨过这个问题。在华为人看来，大家奋斗的目的，主观上是为了自己和家人的幸福，客观上是为了国家和社会。主观上就是通过我们的努力奋斗，换来家人的幸福生活；客观上我们给国家交税，国家用税收去关怀爱护其他的人。华为人的艰苦奋斗，可以让他们的家人们到世界顶级的风景度假区马赛马拉去旅游，到迪拜去购物。这就是华为的奋斗文化，这个对立统一的文化就是奋斗的本质，在华为内部，大家都认同这样的奋斗哲学。

有的人情怀很高尚，奋斗是为了国家和民族；危难时不顾家人去救助这个社会。华为人的奋斗，先从爱家人、爱同事、爱工作做起。

在华为，这样的艰苦奋斗文化，无论是处于金字塔顶端的经营管理人才，还是处于基层岗位的员工，每个人都有自己的奋斗目标。

与公司共同奋斗，对自己的工作目标负责是华为对其员工的强制性要求。每年，华为人都必须与公司签订一份个人绩效承诺，只有在规定时间内保质保量完成任务才能获得较好的职业成长空间和物质回报。在结果导向下，华为人不得不谨慎对待工作中的每一个环节，从接到任务开始就十分明确自己的工作方向。

以成果证明自我价值，这是成为优秀职业工作者的起点。以成果为导向，用过程来保障成果，用成果来检验自己的工作，这是体现自我价值的最好表现形式。

1998年7月，刚毕业进入华为的胡鹏，一心想做硬件开发，却被安排在互联技术的岗位上，报到几天后，他就去找研发部领导申请换岗，因种种原因他未能如愿以偿。闷闷不乐的他，感觉很痛苦，干活也没热情。直到有一天，思想导师告诉他，互联在国外其实是非常先进的技术，是硬件开发实现物理层的二次开发，但公司在这一方面才刚刚起步，非常需要这方面的人才。打开心结的他开始努力学习业务知识、不断进取。1999年胡鹏还因业务突出被派往美国进修，这不仅让他开了眼界，使得他更加热爱这份职业了。

2001年12月28日，胡鹏从深圳调到北研负责SI工作。面前的是陌生的环境，不熟悉的同事和部门整合的重重阻力。在数通高复杂、高速信号的硬件环境下，必须同时掌握SI和PCB才能更好地推广工作。他作为精通这两项业务的专家，只有顶住压力，不断和同事进行分析，最终才能获得大家的支持和认可。

然而，2003年部门刚刚步入正轨，就分出了很多人，到最后只剩下十几人了，这令胡鹏感到非常迷惘和痛苦。自己所在的这个部门，非主流业务，再加上人少，自然影响力也就小，能做什么呢？当时的胡鹏并没有因为自己不在主流业务的岗位上而自暴自弃。因为当时设计任务很少，所以他们一方面做技术储备，一方面在数通10G落后友商的情况下投入重兵，把数通业务做好，同时又拓展出固定台、3G手机的互联设计业务，获得了业务部门的高度认可，部门从无到有再到优，逐步发展到40多人，不仅队伍在壮大，业务也越做越强。胡鹏说：“很多机会是需要自己去主动努力争取的。你做了，可能会失败，但你不做，就一定会失败。”

2008年7月他又承担了中研北研分部部长的工作，搭建了部门平台并规范化地运作，让中研北研分部的兄弟姐妹们找到了归属感和自豪感。

一个优秀的职业工作者懂得利用成果来实现自我价值，提升自我能力，而不是以付出劳动为准绳。华为并不认同加班就等于奋斗，更多的是讲究效率。任何工作只要你愿意以结果来作为衡量你的标准，那么收获才能大于付出。

华为消费者BG CEO余承东在与新员工座谈时，着重谈到，一个人的追求和态度，决定了未来的发展。虽然每个人在发展的过程中都有偶然的成分，比如加入差的公司，耽误了好几年；加入有成长潜力的公司，可能就走得更快更顺，但本质上都没有大的偏差。在余承东看来，一个有追求的人，不管在哪个岗位上，都会做得很出色。有的人不论在什么岗位上，都有卓越的追求、不断进取的精神，在岗位上总是越做越好；有的人得过且过，结果可能就完全不同，你的追求决定了你的未来。

为企业和自己创造价值

“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这是华为公司的核心价值观，也是华为人的价值追求。

“以客户为中心”解决的是企业的价值来源问题，价值来源于客户。落到员工个体，辛苦和累不能直接获得报酬，而是你的产出能够给客户创造价值。因为天底下给华为钱的只有客户，所以所有的工作都始终要围绕着客户。

“以奋斗者为本”解决了企业力量来源和依赖的问题，本质上是多劳多得。奋斗者就是能够给客户带来价值的这群人，每个奋斗者都能分享到你贡献所产生的利润带来的回报。不仅有物质的回报，也有升职的回报，能够承担更大的责任。

“长期坚持艰苦奋斗”不是说走一段路就停下来，公司强调思想上的艰苦奋斗，每个人都往前走。在华为的评价体系中，一切不能为客户创造价值的劳动都属于无效劳动。

任正非在内部讲话中强调“对客户没产生价值，就不叫艰苦奋斗”，任正非的“奋斗观”是：“尽心与尽力是两回事，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注意思想上的艰苦奋斗。为客户创造价值才是奋斗。”

一次，华为上海办事处客服主任对任正非说他们处的独生子女都挺娇气的，任正非直截了当地回答：“独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。”华为就是以如此强硬的态度来体现他们的工作原则，来追求他们的工作价值的。

如何在思想上艰苦奋斗？如何成为真正的奋斗者，发挥自我价值？这是每一个职场人士需要不断思考的问题。只有做到这一点，你才会变成企业需要的人才，你在企业内的存在才会变得有价值。

伦·赖特说，不付出劳动就不会有收获，自古便是这个道理。受到惰性的影响，在工作中，一些人或多或少都会动一些小聪明，偷一点懒。华为的办法是，一切工作评价都以结果为导向，并依照奋斗的状态和结果，将华为人分为普通劳动者、一般的奋斗者、最有成效的奋斗者三大类型。对于普通劳动者，华为按照法律、法规的相关报酬条款，在保障其利益的同时，根据企业经营状况，给他们稍高一点的报酬；对于一般奋斗者，华为指出，只要他们的贡献大于他们的成本，公司就会接受他们，而且会给他们稍高一点的报酬；对于最有成效的奋斗者，任正非认为这一类人是华为的中流砥柱，是华为最需要的人，他们有权以奖金和股票的方式与公司分享利益。

1994年，刘伟进入华为，成为公司的一员，他被安排在交换机装配中粘贴板名条。一段时间后，刘伟发现自己每天都在重复着做同一件事情，无趣而烦琐。

刘伟决定改变这种低效的工作模式，于是他买了一些有关于交换机、排队机工作原理的书籍。他不仅利用业余时间认真学习这些书籍，他还主动找一些熟练的老员工，积累一些有关于产品的知识。最后，他对交换机的每一种配置都清清楚楚，粘贴板名条的工作效率得到了很大的提升。

没过多久，华为无线接入系统（ETS）正式进入了试生产阶段，刘伟被安排到ETS车间，负责ETS基站装配工作。由于自己此前对装配工艺不是很了解，他开始主动学习总装车间装配工艺的文件，每天都会坚持看一点，直到掌握了一整套工艺体系的基础知识。

记得在装配车间工作的时候，需要一些工作指导图。因为那时候公司装配区还没有配备电脑，只能用手绘制，所以速度很慢而且效果也不好。这一次，刘伟充当了“先锋官”，自己花“血本”买了一台电脑，开始自学Auto CAD。后来，他从一个对Auto CAD一窍不通的人，成长为车间里仅有的Auto CAD软件应用专家，设计工作的效率和质量都得到了提升，装配区的指导图也得以“改头换面”。

刘伟这个“软件”之所以得到不断“升级”，并逐渐成了公司的资本，就在于他身上一直有着自我优化的意识，并将这种意识付诸行动。刘伟后来回忆到：“在华为六年，我一刻也没有停止过学习，我并没有什么崇高的理想和远大的目标，学习的目的就是想将手头上的工作做好，干活时轻松。”显然，在刘伟的眼里，成长没有秘诀，有的只是坚持勤思勤学并学以致用。

企业对员工资本的投入无非想从员工的工作中获得一定的价值产出，员工的自我投入同样也是为了提升自己的价值产出，成为资产型员工。