如何建立企业愿景
了解了何为企业愿景和企业愿景的重要性之后，则需要关注一个实际的话题：如何建立企业愿景？针对数十年无数企业的成功经验，总结出建立企业愿景的三大原则。
（1）清晰可视。愿景作为人们所向往的美好前景，应当是能够联想、描绘得出的，当员工看到相关的文字表述时，头脑中能立刻呈现出清晰、具体的图景，从而自发地产生一种尽快实现愿景的思维冲动。如果企业愿景不够清晰、具体，不能通过想象在员工头脑中清晰显现出来，企业愿景的激励作用就得不到有效发挥，其存在也就打上了折扣，甚至形同虚设。
（2）要适度。一个好的企业愿景应给员工带来希望和憧憬，它所描绘的图景必须是员工经过辛勤劳动能够实现的。如果愿景定得太高，远远超过员工的实际执行能力，或者定得太低，使员工轻而易举即可实现，这种企业愿景的激励作用就达不到应有的效果，以愿景实现对员工的引领也就成了空话。只有愿景适当，让员工“跳起来能够摘到桃子”，员工的积极性才能调动起来，员工才愿意付出努力实现愿景所描绘的目标。这如同用手去拉一根橡皮筋，如果绷得太紧（愿景定得太高），张力太大，皮筋就容易断掉且易伤手；如果绷得不紧（愿景定得太低），张力太小甚至为零，皮筋就失去了它的存在意义。
（3）目标细分。企业愿景与企业发展战略密不可分。愿景为发展战略提供了蓝图，发展战略则是企业愿景的具体化和阶段化体现。企业愿景能否为企业发展战略提供方向和指导，关键看它是否对目标进行了细分和具体化，这是一个好企业愿景的基本条件。如果企业愿景笼笼统统、模模糊糊，没有形成可执行的细化措施，那么这个所谓的愿景也就成了一纸空文。
同时，还可以参考各个成功企业的愿景，以拓展自己的思维。
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。麦当劳的愿景：控制全球食品服务业。索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。IBM的公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。通用电气愿景：使世界更光明。微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。福特公司愿景：汽车要进入家庭。迪士尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司。惠普公司使命——为人类的幸福和发展作出技术贡献。
从上述精彩的愿景展示可以看出，成功企业总是志存高远的。它时刻激励着企业和员工去做最适合的事情，逐渐向着愿景靠拢。
企业管理者们现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
愿景不是一成不变的。那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M（明尼苏达矿物及制造业公司）公司、强生公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司和诺德斯特龙公司。它们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。
然而，随着时代不断变化，在经济全球化、人才全球化、市场全球化的浪潮席卷我们之时，企业必须站在现在，活在当下，与时俱进地适当修改其远景规划，重新设计其愿景口号，以迎合现实的需要。
让愿景变为现实的三个原则
愿景是引导组织不断前进的指路明灯，它不仅必须起到激励员工的作用，还必须在其组织中得到广泛的支持与合作，并使员工全力以赴，才能把理想变成现实。
当曾经迷恋口号的时代过去后，如今的企业更愿意面对“看得见、摸得着”的愿景，比如宏基，已经将“获利”放在了企业战略目标的首要位置。
今天的索尼公司，将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但20世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓，而在1990年，沃尔玛追求的则是“在2000年成为拥有1250亿美元的公司”。
同是位居世界前50强的麦德龙集团和甲骨文公司，好像不谋而合，同时改变企业愿景口号。通过他们的愿景强调“服务”，如果说愿景描绘的未来还太遥远的话，那么应该相信只有向客户提供最优质的服务，企业才有未来。
企业的愿景总会随着不同的时代而有所变化，真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的能力，是不可多得的。
另外，企业的愿景可以与时俱进，想要成为立足于世界之林的伟大企业要有在愿景错误时及时改变的勇气。
闻名世界的日本京都制陶公司成立伊始，业务发展非常迅速。企业的创办人稻盛和夫经常要求年轻的员工加班，不但每天要加班到深夜，就是星期天也经常不休息。慢慢地，一种不满的情绪在员工中间蔓延。一次加班之后，一群员工决定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威胁。第二天，员工提交了按了血指印的抗议书，指明了不满之处，提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫虽然没有同意他们的要求，但是却不得不花费三天三夜做说服工作才使得这批人留了下来。这件事深深地刺激了稻盛和夫，他陷入了痛苦的思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更为重要的事情。公司究竟是什么？公司的愿景是什么？要争取什么？”最终他发现：“让技术闻名于世其实是低层次的价值观，是次要的事情。经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。”
从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”成为了京都制陶公司的追求目标，也变成了公司共赴的使命。企业发展越来越大，员工的忠诚度也越来越高。
作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？愿景是要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更深的期待，让员工获得一种强大的生命意义感。愿景必须是正确的，同时是与时俱进的，这样才会使企业在发展瓶颈等关键时刻把握发展的契机。