实行全球战略是企业决胜的关键

随着信息时代的到来，人与人之间的距离在缩短，国与国之间甚至是洲际之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不在单一区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台。竞争的全球化对每个企业来说都会受到冲击，同时也会带来新的机遇，全球化为企业施展才华提供了新的空间。这里主要涉及以下几个问题：

（1）企业的竞争战略是否是从全球化的角度来思考的，或者说企业是否把自己看成是地球村的一员。

要想实行全球战略，先要扭转企业的观念。人类的每一次历史性突破都是从一个看似大胆的念头开始的，所以，实行全球战略的第一步，从“敢想”开始。

（2）从人力资源配置的角度来看，企业是否从全球范围内统筹考虑资源的合理配置，即依据不同地区的不同利税和不同金融风险来配置资本，依据不同地区技术发展水平和优势设计相应的技术发展中心，组织技术开发和根据经营需要利用和开发人力资源。

从创始至今的一个世纪，欧莱雅集团的领导层一直比较稳定。对于一个大型的国际化公司来说，正是这种稳定的领导力使集团保持了目标和信心，在变化莫测的市场中拥有了竞争的利器。

在创始人欧仁·舒莱乐掌管公司的时代，欧莱雅建立了化妆品产业，并且建立了管理人才的核心思想：说服而并不是下命令。20世纪50年代，欧莱雅强调创新，CEO佛朗索瓦·达勒鼓励所有人才在各个层面之间合作和对话。在查尔斯·兹维亚克执掌欧莱雅期间，确立了研究实验室的组织设计原则，以质量和产品的效果评估研发人才成为重要的评估手段。在此后将近20年的时间里，欧文中爵士采纳了诸多理念，如国际化、校园招聘、领导力培养、人才多样性，并进而使它们成了全球管理文化的一部分。自2006年就任欧莱雅全球CEO至今，让·保罗·安巩就不遗余力地推动以强大的人力资源和可持续性的成功商业模式作为基础的管理策略，建立知识型领导层。事实上，能够在100年里维护这一传统，本身就是非凡之举。

也许上述的许多理念被认为是老生常谈，甚至已经过时，但当全球金融危机来临时，人力资本对于公司持续发展就变得尤其重要，而在欧莱雅，公司有更迫切的理由重视培养领导力：年轻的员工偏爱使自己不断进步的工作。多样性和灵活性，并且针对每位员工设计的职业发展模式，是欧莱雅领导力培养的重要模式。

几十年来，欧莱雅的“管理培训生计划”闻名于全球商界，公司还让极富潜力的员工尽早在重要岗位上经受锻炼，并被派到公司各地的培养中心。通过源源不断地吸引最优秀的毕业生，并对新员工进行精心培养，欧莱雅的业绩不断攀升。反过来，持续增长的公司又吸引更多的最优人才——凭借这一良性的、自我强化的循环过程，公司年复一年地逐渐强大。

从欧莱雅公司屹立百年不倒的经验中可以看出，全球化的人力资源战略是企业全球战略中重要的一环。

（3）注意全球的协调，不仅注意国内企业的研究和开发，更重要的是不断建立国际间的技术协调型研究开发机构，提高综合技术竞争能力。

很多著名IT企业诸如Goog1e、Facebook等都有着成熟的全球战略扩张计划，他们知道要想让全球所有人都使用他们的产品就必须要开发出适应每个国家的新技术，所以他们十分重视国际间的技术交流，他们的实验室永远欢迎唱反调者和与众不同的声音——想要让企业成为国际大军中的一员，首先你的产品必须是国际化的。

（4）建立基于国际分工协作的高效的生产体制。

耐克公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI（ElectronicDataInterchange，电子数据交换）方式下单，并将交货期缩短至3～4个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是耐克公司认可的织布厂生产的。因此，织布厂必须提早规划新产品供耐克公司选购。但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。

耐克在中国境内生产的耐克鞋95%返回美国市场销售。耐克公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。像道吉、瑞纳、跨世、先探公司等均为耐克的代理公司。

耐克在中国的运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的耐克公司办事处的仓库，如北京、上海。在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的耐克公司办事处的仓库。这部分运输、仓储费用是由耐克公司承担的。

对于耐克公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。

各个代理公司自备车辆，到耐克公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。

从耐克的生产流程可以清晰地看出一个国际企业是如何有效利用全球资源进行高效生产的，这也是很多企业冲出本土的限制，力求争得一杯羹的“原罪”——更大的市场意味着更多的资源和更低廉的价格。

2008年世界经济危机促使人们思考，如果没有全球化，美国次贷危机可以控制在一个更小的范围内。但随后一些数据证明，我们这个世界并没有像我们想象的一样已经开发完了，还有很多的国际贸易领域未经挖掘，这也就意味着全球化战略尚还存在蓝海，目前仍是向世界进军的好时机。但就像经济危机的扩散一样，更大的市场会带来更多的利润，同时，也会带来更大的失败。所谓战略，就是要在开展之前，做好最周全的计划！