傻瓜才会去试图预测，规划是成功的保证

——俞敏洪

很多管理者不习惯做战略规划是因为有太多的不确定性，他们认为企业经营的内外部环境变化太快，在这样的前提下做战略规划也没有多大的意义，做战略规划如同是在预测。关于战略管理的研究层出不穷，自战略管理成为北大管理课堂的重要内容后，毫无疑问地指出，企业不做战略规划注定是短视的行为。

深受北大管理课堂推崇的管理学大师德鲁克认为，战略不是预测，他给出两个理由：其一，未来是不可预测的。每个人都可以看一看当前的报纸，就会发现报纸上所报道的任何一个事件都不是十年所能预测到的。战略规划之所以需要，正因为未来不能被预测。其二，预测是试图找出事物发展的最可能途径，或至少是找出一个概率范围。但是企业的发展往往是独特事件，它将不在预设的路径或概率范围之内。预测往往并不能带来作用。

所谓“预测”是以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制定者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。

有些人会说：“我们的行业发展日新月异，每天都得拼尽全力奔跑，哪有时间停下来做战略。”他们总认为路到桥头自然直，用不着战略，认为战略是那些未来比较明确、很官僚的大企业才会做的“无聊事”。而对成长型企业来说，有太多比战略更重要的事。事实果真如此吗？

彪马（PUMA）公司已成为全球最大的运动鞋、服饰及用品制造商之一。其实，它的发展并非一帆风顺，也遭遇过近乎倒闭的生存危机。是什么挽救了这个企业呢？是正确的发展战略。

为成功实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是：从全球的视角来看待市场开发。为真正落实这一战略意图，公司CEO首先要做出表率。彪马公司CEO和董事会主席约亨·蔡茨接受采访时说：“作为全球企业的CEO，必须要有开放的头脑和良好的教育，需要利用一切机会去了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时，你才可以抓住它。”

自1993年以来，彪马获得了长足发展，其中对品牌内涵、产品研发和渠道发展理念进行重新定位发挥了重要作用。在品牌方面，彪马将体育运动当作一种生活态度，始终贯彻“运动生活”理念，将运动、休闲和时尚元素融入品牌中，而且继承了很多传统元素，最终形成以传统、体育运动、科技创新和崭新设计为基础的品牌理念。

彪马现在已在全球40多个国家采用外包方式进行产品生产。目前，中国是彪马全球最大的生产基地，为使产品不失个性，“我们现在主要像教练，而不是运动员。给研发人员足够的创作空间，让他们在设计上有很多自由度，因为我们的宗旨是革新。但我们也要确保他们能够执行好，以达到我们的预期目标。不过，我们的产品是为那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。”约亨·蔡茨说。

在渠道方面，彪马在全球80多个国家建立了庞大的销售网络，包括体育用品店、百货公司和专门店。现在，彪马加大在批发、零售领域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合资公司，发展新的合作伙伴。对不同类型和风格的产品，彪马采取不同的销售渠道，以确保自己可以进行多元化的产品拓展。

战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为明天来做些哪些准备”；问题不是未来将会发生什么，而是“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策”。这才是实施战略管理的真实意图。

“战略规划”绝不是求签占卜，放弃通过战略规划来对未来进行预测的幻想之后，企业管理者应该认真思考战略规划作为一种思想与企业经营技术之间的关系。

至少管理者要知道，战略规划应该基于什么样的期望值上，期望值是否合理，或是当预期的情况没有发生，或是不在预期的时间内发生时，什么时候该检验规划。因此，制定战略规划时，管理者不再单凭预感，而是理性的规划。