二、产品开发的关键是开发市场

1．新产品开发的本质是开发市场而非产品本身

说来说去，企业已经熟视无睹的“新产品开发”思维，恰恰阻碍了企业开发出成功的新产品。其实，产品只不过是一个载体，产品的诞生是为了满足消费者的需求，是为了帮助消费者解决问题。因此，所谓开发新产品并非是指开发产品本身，而是指开发市场。

产品只是一个结果，隐藏在背后的是市场，只有先考虑市场，才能开发出正确的产品。中国有一句老话叫作“功夫在诗外”，意思是要写一首好诗，关键不在于研究诗本身，而是需要在诗外去充分体验生活，待积累了充分的素材之后，好诗自然会油然而生。

新产品开发也是如此，成功开发新产品的关键并不在新产品本身，而是在于对市场的研究与洞察，只有对市场的理解正确了，新产品开发才能具有一个正确的方向，这就要求企业必须转变原有自上而下的单向思维模式，重新构建自下而上再自上而下的全新思维模式，先立足于市场倒过来思考新产品开发的核心，然后再基于企业的核心能力进行修正。这个时候，企业各部门进行新产品研讨的场景就会发生根本改变，以前企业都是习惯于讨论品种、口味、原料、包装、工艺等，而现在一定是先讨论市场、行业、竞争，然后才是涉及产品本身的各项要素。

市场是由消费需求构成，开发市场就是开发消费者和消费需求，这才是商业的本质。将新产品开发改成市场开发，可能许多企业都不明白，以前讲到新产品开发都很具象，容易理解和操作，可是如果改成市场，就变得抽象了。“市场”这个概念听起来很抽象，但实际上至关重要，正是因为其较为抽象，所以谁能够准确地理解它，谁就能够提升新产品开发的成效。

笔者这里定义的“市场”，并不是通常所说的区域市场或者交易市场，而是消费需求的集合，没有需求就没有市场，有什么样的需求也就有什么样的市场。因此，开发市场也就是开发需求，而开发需求同时也是开发消费者，明白了这点，新产品才有出路。欣和为什么能够在竞争激烈的华东市场成功打造出六月鲜这个品牌，而不是那些更加具有基础的传统地域品牌？这是因为欣和精准洞察了华东消费者对于鲜味酱油更具有偏好，因此采用日式酱油的工艺，令产品经过6个月控温发酵而成，因此将其命名为六月鲜。它从另一个时间的角度重新定义了鲜味酱油，让更多的华东消费者接受了它。所以，成功的新产品从本质上讲都是开发了消费需求和消费者，才帮助产品打开了市场空间。

“开发市场”思维的形成，将有助于调味品企业把焦点放在经营上而非只是产品的研发，由此企业必须将焦点放在消费需求和竞争态势上，这就从源头上避免了企业只是关注产品本身的局限性思维。“开发市场”将使企业始终关注市场一线，关注消费者及消费需求，从而使企业的各项行动都以此为核心展开，这将极大地避免企业走弯路，因为做正确的事永远比正确地做事更重要。

调味品企业必须自始至终地关注消费需求有没有得到充分地满足，新产品在什么方面、什么程度上及什么时期满足了或者没有满足消费需求，这就使企业站在整个产品运营全程的角度来看待新产品，而不再是某个时点。产品都是具有生命周期的，一个新产品从诞生开始，企业就需要对其成长、发展、成熟的全过程进行系统地管理，以保障其持续的良性发展，令其价值可以长期存在。实际上，对产品生命周期的管理，也就是对消费者及其需求的系统管理，调味品企业必须密切关注消费者的需求变化趋势，并动态地根据其变化来及时调整产品，包括开发新产品或者改良产品，使产品的价值可以与时俱进而不被抛弃。其实，提高新产品开发的成功率也并非“难于上青天”，一旦思考的角度和模式变了，那么空间也就打开了。

2．如何从开发产品转向开发市场

尽管说起来市场比产品更抽象，但实际上对市场的开发仍然有一套完整的方法体系，调味品企业完全可以据此来构建一个富有竞争力的产品运营系统。

（1）企业必须将洞察消费需求作为经营的源点。

调味品企业要成功开发出市场，首先就必须深入研究消费者，通过消费行为和消费态度来洞察出隐藏的消费需求。其实，这正是企业经营的开端，不了解需求，如何成功实现商业运营呢？对于大部分企业来说，洞察消费需求是有难度的，因为这是专业化的工作，涉及行为、心理、阶层、环境、文化等方面，要想从如此复杂的因素中提炼出消费者最本质的需求，可想而知其难度有多大。即便是专业的市场调研公司，也未必能够洞察出真正的消费需求。正因为如此，有的企业家认为市场研究没有太大价值，还是要靠自己的经验来判断，但实际上这会将企业推入“撞大运”的危险境地。

系统的消费者研究是非常有意义的，之所以目前企业不能感受到调研的价值，主要还是企业的专业度不够，对于市场研究公司提供的数据无法进行透彻地分析。要知道，市场研究公司所擅长的并非是提供解决方案，他们只是提供客观的数据和归纳而已。如果企业完全根据市场研究公司的结论来做决策，当然会存在问题。那么，调味品企业如何才能通过系统的研究洞察出消费需求呢？其关键在于：

1）企业必须采取探测性消费研究，而非描述性研究。所谓探测性研究，就是企业要根据已经掌握的信息，通过前期的基本分析后提出一些假设观点，然后再和消费者交流这些假设的观点，探测消费者对这些观点的看法。由于观点非常具体，这种方式容易得到消费者的理解，也容易洞察到其内心的态度。如果只是调查消费者的共有行为，比如购买量、购买频率、购买金额等，通常只能了解到一些普遍性的状况，对企业的决策没有真正的帮助。

2）要将消费者当作具体的个体研究，而非抽象的群体。通常市场调研公司都是从一个群体来研究消费者的，侧重的是一个群体的共有特性，这种研究是基础和必要的，尤其对于了解消费群体整体的年龄、性别、收入、偏好等状况是有价值的，但是要深入洞察出消费者的核心需求还不够，最佳方式是将研究对象从一个群体具象到一个人，然后对这个人的各个方面进行研究（工作、生活、学习等），这样才更有机会挖掘出最核心的消费需求。

3）要采取问题导向而非行为导向。要洞察出消费者的深层需求，更好的方式应该是倒着思考。也就是说，与其考虑消费者需要的是什么，不如换个角度思考：消费者想要解决的问题是什么？消费者所需要的一定与其想要解决的问题直接相关，无论这个问题是物质层面的（比如省钱）还是精神层面的（比如体现烹饪专业性）。当然，这个问题对于消费者而言一定是重要的问题，而非可以忽略的。

4）要采用综合的研究方式，而非单一的。要确保能够洞察到消费者的核心需求，就必须做到多角度、多层次地分析研究，并且对于数据来源也要通过多种途径来加以相互验证，企业研究的越深入、越综合，结论也就越可靠。

5）要对消费者分层研究，而非统一的。当前企业对于消费者的理解普遍存在“统一化”的问题，也就是将各类性别、各种年龄、各个收入都放到一起来考虑。虽然分析上简单了，但是却模糊了消费者的界限，造成调研结论不精准。

一句话，调味品企业必须构建系统的研究体系来洞察消费需求，才能确保市场开发的精准性。

（2）调味品企业应先形成目标市场开发的规划，然后再对产品开发立项。

无法精准洞察消费者的核心需求，是调味品企业难以打开市场的关键，而无法洞察消费需求，实际上是由于企业没有对消费者进行针对性地研究。许多企业所说的“消费者”，实际上指的是所有的消费者，而真正对企业开发市场的决策有价值的则是“目标消费者”，这二者完全是截然不同的概念，“消费者”对企业并没有实际意义，“目标消费者”才是重点。“目标消费者”背后代表的含义，是要让企业将消费者真正回归为一个具体的“人”，而不是泛泛的“人群”，对象越具象，企业就越能挖掘出消费者的核心需求。

有的企业担心，如果目标消费者精准了，那么企业就会失去其他消费者，其实这又是个误解，精准确定目标消费者是为了能够更清晰地描绘自己的顾客是谁，然后找到他的核心需求是什么，从而提炼出产品和品牌的定位。目标消费者只是产品的“代言人”，并不意味着目标消费者之外的顾客就不能购买企业的产品了，正如百事可乐的目标消费群体是18～30岁的年轻人，但是并不意味着中年人就不会购买，只要他的心态够年轻，那么他同样是百事可乐的目标消费者。

因此，调味品企业在新产品开发立项前，首先是要界定什么样的目标市场存在机会，并且制定出针对目标市场开发的规划，包括目标市场的类型、机会评估、开发顺序等，由企业高层对市场开发规划评审通过后再对新产品开发进行正式立项，确定应该通过开发什么样的新产品来满足这个市场需求。这就是说企业需要改变传统的新产品开发流程，在原有的流程中，遵循的是产品开发导向的思维模式，而在新的流程中则要遵循市场开发导向的思维模式，先确定目标消费者及核心需求，然后围绕着消费需求提炼要开发的产品概念，对计划要开发的产品轮廓进行初步的描述，包括产品形态、产品特性（或功能）、能解决的问题等，确定后再进一步明确产品原料、配方、工艺、包装、设备、成本等。所以，任何事情都必须做对，只有这样一步步环环相扣，才能使企业顺着正确的路径开发出成功的新产品。

（3）由营销部门而非生产技术部门来主导产品开发。

当调味品企业调整了新产品开发的流程后，就意味着生产技术部门已经不适合作为新产品研发的主导部门了，而且企业老板也不应再依赖自己的经验直觉来要求新产品开发，这些都不靠谱。这个时候，企业应该赋予营销部门来主导新产品开发的职能，实际上也就是市场开发的职能，只有通过专业化的营销部门，才能够真正主导并且推动市场及新产品的开发。当然，这里笔者必须阐述清楚几个重点，以免企业产生误解：

1）笔者这里所说的“营销”是真正意义上的营销，也就是通过创造价值来满足消费者需求的整体活动，并非是企业通常所理解的“市场推广”或者“营销推广”。而这个营销部门，笔者指的是营销部，或者营销中心，或者市场部，其核心职能是“marketing”而不是“sales”，营销部门是一个专业化的策略规划部门，只有他们才能够帮助企业高层进行战略分析和决策，而对消费者的研究及市场开发的规划就应该由营销部门来完成。

2）营销部门所承担的新产品开发职能，实际上就是市场开发职能，也就是开发消费者和消费需求，为了便于理解可以采用“产品研发”的叫法。在实际运作中，营销部门并不会自己来研制产品（配方、工艺等），而是通过系统的市场规划来统筹指导生产技术部门，也就是由生产技术部门承担新产品研制的具体执行职能，他们主要是根据营销部门的要求来开发出符合企业战略的新产品。

3）营销部门中具体承担产品研发职能的岗位应该是产品经理或品类经理。也就是说，调味品企业应该在营销部门内设置这个岗位。产品经理对于企业而言非常重要，在一定程度上，产品经理相当于某类产品的“小总经理”，其要对整个产品的运营承担全责。他们手中掌握着某类产品的生杀大权和资源，推动着整个产品的发展进程，而同时他们又要对产品的销售业绩甚至是利润额负责。有了专业化的产品经理团队，就为企业持续推出成功的新产品打下了良好的基础，从而跳出“撞大运”的瓶颈。

（4）调味品企业应基于市场的整体运营来考虑新产品的拓展。

调味品企业打造专业化的产品管理团队，就是要从根本上改变新产品生命力不长的问题，以系统来对抗“投机”，抛弃“炒作”心态，遵循市场规律来推动新产品的持续成长。因此，企业必须构建一套系统的产品运营体系，并要求产品管理部门按照这套规范的产品运营体系来高效运作，这样才能通过“运营”而不是“炒作”来使新产品做强做大。那么，这个产品运营体系应该如何构建呢？其核心就是对产品整个生命周期的系统管理，即导入期—成长期—成熟期—巩固期—衰退期，使产品能够在每个阶段都能够按照相应的策略来运营。

基于产品生命周期的运营体系，产品经理要建立一套系统的产品发展评测系统，通过一系列专业化的指标来衡量产品的发展状态是否健康，比如知名度、认知度、购买率、铺货率、终端表现、转换率等，就如同衡量人体是否健康的体温、血压、血脂、心率等一样。将这些指标与产品运营的策略规划相比较，企业可以知道产品的运营是否符合整体的规划，可能存在什么问题，而一旦了解了这些动态，那么企业就可以及时对产品的运营策略进行调整，确保其始终处于良性发展状态。只有这样，调味品企业才不会陷入“熊瞎子掰玉米”的窘境，新产品出一个、死一个，不断地出、不断地死，只有对新产品悉心培育，才能够将其做成“大单品”，甚至构建大单品群，成为推动企业持续发展的支柱。