一、产品开发的误区

开发新产品，调味品是企业推动业绩成长的一个核心要素，没有哪一家企业不将开发新产品当作自己的核心任务，但笔者从中却感受到一个值得深思的问题：尽管新产品是推动企业业绩增长的核心要素，但是对于如何才能打造出成功的新产品，很多企业都是心中没底。

我们每年从大量的媒体和展会上看到，有无数的新产品都在寻求招商，从每一家企业的说辞上看，没有一个不是在表明我的产品多么好、市场前景多么大。但从结果来看，当招商的硝烟散去之后，真正能够沉淀下来的成功产品少之又少。甚至有的企业一年向市场上推出了几十个新产品，但都没有一个成功，这其中的缘由难道不值得让我们深思吗？

为什么新产品的成功率只有10%？为什么不少新产品不错，但在市场上却无法获得成功？这是每个调味品企业都必须重新思考、事关企业生死的重大问题。

通过多年的研究与实践，笔者从众多调味品企业开发新产品的行为中发现一个特点，就是新产品的开发过于简单化和静态化，正是这样使得企业难以推出成功的新产品。所谓简单化，是指企业往往将新产品开发想得非常简单，不就是推出一个与当前产品不同的产品吗，这有何难，一年推出十个八个产品都不是问题，但这恰恰是个问题。所谓静态化，是指企业习惯站在自己的角度孤立地考虑问题，对于能够影响产品开发的行业、消费者与竞争者往往考虑很少，或者不懂得如何正确分析，从而造成自说自话的不利局面。

因此，简单化和静态化就是企业遭遇新产品开发失败的重要原因。之所以会这样，和他们在思维上的问题密切相关。有意思的是，这个思维上的问题正是与“新产品开发”这个叫法有直接的关系。其实，这里面隐含着一些不容易觉察的误区，不解开这些误区，恐怕我们永远都不会知道新产品开发为什么会失败？

误区1：从产品本身来看待新产品开发。

尽管新产品的成功概率很低，但是几乎每家企业在推出新产品的时候都充满信心，他们总是认为自己的“孩子”是最棒的，谁要是对新产品提出不同的意见，就会引来他们激烈的争辩；他们对新产品之所以充满信心，是因为他们认为自己的产品比同类竞品好，比如产品的品质更好、口味更独特、原料更丰富、效果更明显等。总之，他们的产品比其他竞品都要好。

听起来这些理由都很充分——我们比别人都要好，但是这里似乎有点问题：消费者会怎么想呢？你认为自己的产品具备的好处是消费者所关心的吗？如果消费者不关心，即便你的产品比竞品好，又有什么意义呢？这个问题，要求企业必须对消费者进行研究和洞察，并从中挖掘市场机会，然后再根据市场机会开发能够满足消费者需求的产品。可惜的是，笔者在现实中很少碰到能够清晰认识这一点的企业，在他们的思维中，对于研究消费者及其需求是一件非常“虚”的事情，难以准确把握，还是对着一个实实在在的产品进行分析显得实在。

从产品本身看待新产品开发，后果就是企业总是“想当然”，完全沉浸在自己对产品所设想的各种优点中，但这只不过是自欺欺人的虚幻。

某企业从事菌菇种植和加工，为了打造品牌、提升产业价值，该企业打算推出一种新产品——蘑菇精复合调味料，并决心将蘑菇精打造成一个快速成长的产业。推出这款产品的原因，是因为该企业老总认为自己的这个产品非常好，具有很好的健康属性：

（1）不含味精，即谷氨酸钠，也就是不含有化学成分。

（2）菌菇属于天然植物，而且对人体的营养价值很高，不像鸡精含有动物提取物，更健康。

（3）产品中也没有糖和盐等添加物。

提炼出这三大优点之后，该企业老总带着愿景开始了新产品的征途，打算投入重金炒作这个产品，以实现销售业绩的快速增长，然而市场的反应并没有朝着他希望的方向发展。笔者通过深入的消费者研究发现，蘑菇精这个产品不具有主流品类的潜质：

（1）市场上，鸡精对味精的替代率还不到30%。也就是说，很多消费者还没有完全接受鸡精，更何况蘑菇精呢？

2）调味料对于消费者的意义在于调鲜，味道是核心的，健康只是附加的价值，充分但并非必要，如果产品的鲜度不够，无法充分发挥调鲜的功能，那么再健康又有什么用呢？毕竟，这并非是保健品啊！而恰恰尴尬的是，蘑菇精的鲜度要远远低于味精和鸡精！3）消费者在尝试该产品的时候发现，要放四勺蘑菇精才能和一勺鸡精的鲜度相当，这就意味着该产品的使用成本是鸡精的数倍，这让大众消费者如何能够接受呢？4）复合调味料领导品牌太太乐已经推出了蘑菇精产品，但是并没有将其作为其核心产品来主打，更没有用蘑菇精来替代鸡精的意图，消费者对鸡精使用的培育还没有完成，一切都要遵循消费规律循序渐进。基于以上方面的系统分析，笔者告诉该企业老总，蘑菇精这个品类可以推广，但是不具备爆发性，不适合大规模炒作，只适合作为当下复合调味料的补充品类，在消费水平高的区域逐步培育消费者，这样做企业才不会面临风险。

最后的结果验证了笔者的分析，这一切都源于不同于企业的思维：一切从消费需求和竞争态势来考虑，而不是基于产品！企业老板千万不要成为自己产品的专家，那样只会因孤芳自赏而脱离消费实际，正如马云说自己根本不会用淘宝购物一样，只有那样才能够关注消费者的需求，并基于消费需求来要求研发人员开发合适的新产品。

误区2：由生产技术部门来主导新产品开发。

在调味品企业中，由生产技术部门来主导新产品开发的企业具有相当大的比例，在这些企业看来，新产品开发就是个技术活，因其涉及原料、配方、设备、成本、试制、品质等，没有生产技术部门，新产品根本就生产不出来。至于包装设计、品牌名称等，更多的是让设计部门或策划部门配合生产技术部门，属于从属地位。那么，生产技术部门怎样开发新产品呢？主要通过以下几种途径：

（1）由企业老板直接交代要开发哪些新产品。

不少调味品企业采用这种方式，老板自身就是一个核心的新产品开发人员，生产技术部门更多的是执行老板的思路，根据老板的意思从配方、原料、设备、成本、试制、品质等方面加以体现。当然，他们也会从市场上购买大量的竞品来进行比较，对不足的地方改进，对优点进行模仿，从实操的角度而言，这是一个直接、简单的方式。生产技术部门可以将新产品做到与竞品相似甚至超过竞品，但是对于这款产品能否真正在市场上获取成功，他们其实并不清楚；即便是老板自身，也只能根据自己的经验和直觉判断。

（2）参加行业博览会或展销会。

这是国内调味品企业普遍采用的方式，通过参加国际国内的行业博览会或展销会，企业可以从中了解到新产品、新技术的发展状况及未来趋势，还可以受到许多新产品的启发，甚至可以直接将国外比较流行的产品搬到国内开发生产。将发达国家先进的产品和技术直接引进国内，是一种直接有效的方式，只要能够解决设备成本的问题，他们就可以在国内市场大肆推广。对此，生产技术部门需要通过与国外企业及专家的充分了解，了解掌握这些产品的技术特点及要求，然后再引进消化和改进。同样，他们的焦点仍然集中在产品和技术上，至于这些舶来品是否能在国内市场畅销，他们与老板同样都心中无底。

（3）由供应商推荐。

国内调味品企业开发新产品还有一种简便的方式，就是由一些产品的供应商来提供新产品开发的方向或意见，这些供应商通常包括设备商和原料商。比如全球知名的香精香料制造商奇华顿，就不断为中国企业提供未来产品的发展趋势，并以此为企业提供新产品开发的建议；而设备商有国内国际的诸多制造企业，都会为企业提供大量的新产品开发建议。当然，在他们的商业模式中，将其产品（原料或设备）嵌入合作企业的价值链中是重点，由此他们可以渗透到大量的企业中。然而，这种方式因为供应商自身的利益在内，并无法完全获得对于新产品开发方向的客观性，甚至误导企业新产品开发。

（4）由销售人员或经销商提供建议。

部分调味品企业在新产品开发上采取的是由销售人员及经销商客户向生产技术部门提供建议，他们身处市场一线，比较清楚市场需求及竞品态势，可以为生产技术部门提供基于市场角度的新产品建议。不过，基层业务人员尽管可以提供一些有价值的信息，但是却存在一些阻碍新产品研发的弊端：

1）信息零碎不系统：销售人员和经销商基本上都是根据一些市场既有的现象来提供建议，主要还是集中于产品种类、口味、包装等，但是这些信息并不系统，而且是偏重于产品本身，缺乏行业发展趋势、消费者需求及竞争态势等方面的信息，这就难以从深层次上挖掘出新产品开发的机会。

2）缺乏专业分析：销售人员和经销商不具备系统分析这些现象的专业能力，比如这些产品背后的策略思考、与开发企业之间的关系、满足了消费者的何种需求及是否代表未来的发展趋势，仅仅依据现象来判断是否借鉴是远远不够的，而生产技术部门对市场研究也不专业，无法指导一线人员或者与其共同有效地进行研讨。

3）本位主义：通常销售人员和经销商对于新产品开发的建议，只是根据自己负责区域的市场信息所得，具有较强的区域特性，并不能反映整个市场的发展态势，适合某个区域的未必就适合其他区域，这种片面性的开发会给企业带来较大的风险。同时，基于利益的考虑，部分销售人员和经销商提供的新产品开发建议，更多是根据其经营的需求，即个性化的需求，尽管存在一定的市场需求，但是会造成新产品开发过于零散，无法打造出具有战略意义的新产品。比如某调味品企业根据不同区域市场经销商的要求专门为其定制开发出了几十种产品（包括新产品和改良产品），使得产品体系过于复杂和零碎，新产品根本无法形成声势，同时造成产品管理上的极大难度。

（5）从零售终端获取信息。

还有少部分的企业会要求生产技术部门经常走访市场，从零售终端了解一手的信息，由此为新产品的开发积累有价值的依据，这种做法本身没有问题，要求生产技术人员了解市场确实对新产品开发有很大的帮助，但是这并不意味着生产技术人员仅仅通过市场走访就可以完全弥补市场信息的不足。因为信息的获得是一方面，对信息的分析又是另一方面，甚至信息的获得还要根据信息分析的需要来进行深度挖掘，其中的难度在于同样的信息可以得出完全相反的结论。

两个鞋厂的销售人员发现一个岛上的当地人都光着脚不穿鞋，其中一家鞋厂的人员就回去报告这个岛没有市场，因为人们都不穿鞋，而另一家鞋厂的人员回去却报告这个岛的市场很大，因为每个人都有可能穿鞋。你看，事情就是这样有趣，一个信息对于一个企业而言是否有价值，也要看它是否与企业的经营战略及价值观相匹配，现象仅仅是现象，看待现象的角度才是最关键的。所以，新产品开发的市场研究需要一套完整的体系，无论是一线市场走访还是委托专业调研机构，都需要形成一套专业化的思维和分析架构，如此才能从不起眼的信息中发掘有价值的机会，而这一点，生产技术部门是不具备的。

综上所述，生产技术部门开发新产品缺乏的是基于市场和企业战略的完整体系，除了对产品本身的各项要素能够把握外，对于市场和消费层面的专业分析，他们其实是难以把握的。

误区3：过分追求新概念。

随着市场竞争的日益加剧，部分调味品企业也能够认识到，同质化的产品要在竞争中获胜是非常困难的，我们已经身处在一个供过于求的时代，每家企业都必须施展浑身解数来赢得消费者。残酷的现实教会了企业应变，为了从严重同质化的产品中脱颖而出，企业们学会了炒作概念，甚至是“无中生有”，为的就是能够吸引消费者眼球。在这个过程中，国内的企业又走到了同质化的一个反面——过分追求新概念，哪怕这个概念与产品的实质并无关系。表面看起来这些企业似乎是“开窍”了，懂得从产品中跳出来了，其实不然，他们从过去的局限走向了虚假，这根本就不是企业的经营之道，更无法令产品获得成功。

新产品开发确实需要提炼独特的概念，但是这个概念必须是产品本身所具备的。比如千禾酱油诉求的“没有味精的酱油”，确实也没有添加谷氨酸钠，以支撑其品牌天然健康的核心价值，而非仅仅是一个“莫须有”的噱头；厨邦酱油诉求的“晒足180天”，其实也有其他一些企业的产品也要晒足180天，但厨邦一方面，抢先把它说出来，另一方面，又确实是遵循了晒足180天这种传统工艺，并通过媒体广告将其传播出去，这在消费者心智中就形成了联想：其他的品牌都不是晒制出来的。这是企业的聪明之处，但前提务必是这个概念是真实的。

误区4：没有从运营的角度来考虑产品开发。

为什么新产品有90%都会失败，对于这背后的道理，笔者敢说90%的企业都没有想明白其中的道理。这个失败，不仅仅指上市失败，也包括很短的生命周期。根源在于企业的思维模式，身在局中，了解自己、控制自己是困难的。大部分企业都被自己的思维所局限，对于新产品，他们看到的都是一个点，而不是整个过程；对他们而言，更多地将新产品当作令企业“一炮而红”的工具，甚至是“救命稻草”，他们的焦点在新产品“开发”这个点上。但可惜的是，他们忽略了产品其实是一个过程。当我们听到“新产品开发”或者“新产品拓展”这些词语时，基本上就可以断定这些企业的新产品难获成功，因为新产品的成功是与整个商业运营联系在一起的，新产品的成功其实是运营的成功，而不是什么“开发”的成功。

自从海天、李锦记、欣和、厨邦等企业打造出某些销量惊人的产品之后，“大单品”的概念就颇受一些企业的青睐，几乎每个调味品企业都想推出自己的大单品，但是这些企业对“大单品”都有误解，因为真正的大单品都不是“推”出来的，而是运营出来的，它只是成功运营的一个结果。而我们平常几乎都是从一个点上来考虑新产品，似乎新产品的成功与否都在上市的那一瞬间，上市成功了，新产品就成功了，其实大错特错。

五谷道场“非油炸”方便面为什么会失败呢？五谷道场“非油炸”的概念独特吗？独特。五谷道场的上市成功吗？成功。但最后的结果是，五谷道场破产了。一个有希望的新产品倒在了企业运营失败的过程中，这是非常令人惋惜的。许多调味品企业都希望通过新产品来改善运营，但只有完善的运营才能够持续不断地打造出成功的新产品，许多企业平常思考的“因果”都反了，这就是新产品只能成功一时而不能持续成功的根源，也是新产品只能成功一个而不是多个的根源。

要打破新产品失败率高的怪圈，调味品企业就必须抛弃“机会主义”思想，基于系统的商业运营来构建完善的体系，新产品的成功也才会有更高的确定性。更重要的是，新产品才能成为有生命力的长销产品。