第二章 谁是关键人才
一、价值链模型：倾向有价值的环节
1. 案例：该不该给她股权
有一位管理者问我这样一个问题：企业里有一名老员工，创业初期就加入公司直到现在，工作一直兢兢业业、忠心耿耿、任劳任怨。老员工先后从事过不少基层管理岗位，虽然职位不高，但是对公司的情况非常了解。领导安排工作、找数据、分析资料，她马上就可以完成，并且非常清晰。公司组织结构调整了若干次，人员换了一批又一批，有些干部对企业的了解程度还不如她。高层领导也有过提拔她的想法，可是她喜欢安稳，不争不抢，同时，她的知识技能似乎也难以胜任更高的位置，因此一直稳定在较基层的岗位上。前阵子，公司内部开展股权激励，这名老员工没有进入名单，有点失落。作为她的上级，这位管理者对她的遭遇有些抱不平。他认为，虽然股权激励资源有限，要把资源投入到更重要的岗位，但是像这样的基层岗位也得有人去干。她对企业了解、熟悉，离开了她要培养一名新人要3～6个月，还未必有她那样安稳敬责，为什么没有她。
其实，这个现象很普遍。
我刚开始工作时，从事市场管理工作，其中一项职责是协助各地办事处促销。要做的工作是与办事处一起制定促销计划，根据需要准备宣传品、现场用的家私、促销品等，再协助物流人员将这些宣传品、促销品、家私发货运到各地办事处。我们都知道，长途货运的计价要么按体积，要么按重量，哪个高按哪个。当时，公司里有几名物流人员，有的人做事比较毛糙，不会装箱，没几样东西装了一大箱，运费就会高一点。而有一个人就特别能干，经过他手整理的包裹装得又多、又整齐、体积最小。同样的货物，运费能低不少，大家都愿意找他帮忙。
这样的人算不算是企业的关键人才，要不要投入更多的资源去培养与激励呢？
2. 关键人才界定
关于关键人才的定义有不少说法，有人认为是稀缺的、难培养的；有人认为是技术能力强、管理能力高的；还有人直接定义为中高层管理干部，甚至是后备人才队伍。关键人才在教科书上没有明确的定义，在不同的企业也有较大差别。
比如中兴通讯将关键人员分为研发人员、管理人员和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上的人员，管理人员则为部长以上级别的人员，此外还有部分重要的市场营销人员。
而沃尔玛在确定自己的关键人才时，认为应该包括三类人：
第一类是有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键。
第二类是管理人员的继任者中，那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人。也就是说关键人才是强有力的后备人才，但又不是所有的后备人才。
第三类是所有在任的管理人员和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。这些是沃尔玛重点关注的人群，有充足的发展潜力的人才。
看起来差别很多，不过也有不少共同点：
第一个共同点，他们的关键人才都包括两类人，即在任的管理者、中层干部，还包括一部分后备人才。
第二个共同点，这些人都具备公司发展需要的关键性的知识技能和资源。
区别点在于沃尔玛的关键人才还包括一些职位不高、上升空间也许不大，但具备特殊才能经验，对公司很重要的人才。
之所以如此，我认为首先有行业的影响。沃尔玛是连锁商超，本质上属于第三产业、服务行业，除了管理人员，还有大量从事一线的理货、收银、物流等一线操作型员工。这些岗位的价值主要在于执行，而不是决策或者管理。虽然工作很普通，但是对于商超很重要。如果出点纰漏，比如收银总是出错，或者中饱私囊，物流人员控制进出的权力向供应商寻租，就会影响企业品牌、声誉和效率。因此，即使不需要他们做复杂的管理决策，也不必非得晋升到管理层，能把手头的工作尽职尽责、干的又快又好，对于沃尔玛也是有价值的。因此，沃尔玛把这类岗位中优秀的人才，即使没有太大的上升空间，认为是自己的关键人才，这是有道理的。
另外，与沃尔玛的文化有关。在西方，沃尔玛一直被认为是一家有特色文化的公司，管理人员有60%是从小时工干起来的。在人才选用上，公司更看重能力和团队协作精神，学历与文凭并不占重要地位。我想，重视一线操作员工，也是这家企业价值观的一部分。
区别之二，就是沃尔玛确定的关键人才偏重能力与潜力，中兴通讯则偏重责任。这个差别，我认为既有两家企业文化差异的因素，还也有培训体系和管理能力差异的影响。从管理上看，沃尔玛需要投入的资源更多；而中兴通讯这样划分便于管理，更适用于国内公司。
这就得到一个判断，企业的关键人才与职位高低、薪酬高低没有必然的联系，而是与企业的关键环节有关。这些关键环节要么能承担重要的管理责任，要么其工作绩效对战略目标实现有重要影响。换句话说，这些岗位的绩效很差，企业的经营目标也基本没戏。
承担管理责任的环节比较容易确定，在一个企业里，基本上中层干部都可以算得上关键人才。对企业战略目标有重大影响的，除了管理单位，就要考虑为企业提供主要价值的部分。
3. 价值链模型
价值链模型，是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，本意是为了确定企业的竞争力来源。每个企业都有许多资源、能力和竞争优势，当作为整体考虑时，很难看清楚哪里优秀。如果把企业活动逐一分解、分别考虑，就会越来越清晰。价值链法就是这样应运而生的。
价值链模型把企业的所有活动分为主体活动和支持性活动。一般来说，主体活动是指生产经营的实质性活动，包括生产、营销等活动。支持性活动是为主体活动提供支持，包括采购管理、技术研发、人力资源、财务管理、行政后勤管理、信息化管理等工作环节。
对所有企业来说，并不是每个环节都能创造价值，实际上只有某些特定的价值活动真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势，就是要在价值链这些特定的战略环节上提高优势。
中兴通讯是国内最大的通信设备公司之一，行业属性是科技型公司，竞争优势是向市场提供质量更好、性能更佳的通信产品，技术研发不仅影响产品的品质，还关系到公司在市场上的领先性。技术决定了市场地位；市场营销决定产品能否被客户认可。因此，除了中层干部外，关键人才还包括技术研发和营销相关人才。
沃尔玛是国际知名的连锁商超的运营者，竞争优势是让消费者能更便捷地买到价格适中的商品，运营效率是企业发展的重心，运营管理者的智慧与能力对于企业效率更为关键。服务与管理就是企业的战略环节，因此，关键人才包括管理与部分一线操作环节。
关键环节与企业的价值链有关，这与行业有关。
制药行业，对社会的价值是提供更有疗效的产品，解决人民患病的痛苦、恢复健康问题，那么通常意义的制药企业战略环节就是药品的研发、原材料的采购、药品的生产制造、销售甚至售后服务。
餐饮行业，对社会提供的价值则是提供美食享受服务。一般来说，餐饮企业的战略环节就是食材采买、菜品制作、大厅服务等。厨师和大厅经理之类的岗位就是关键岗位。在一些地方，厨房是大厨统治的地方，有时关系着餐饮公司的生死存亡。厨师一换，本来红火的餐厅顿时人迹罕至，没有办法关门大吉。
贸易类企业，商品的采买、运输与交易等环节更重要。
抓住关键环节对于企业经营至关重要。
比如在房地产最火爆的时候，运作不好，仍然有可能出现亏损。这是因为虽然产生价值的环节是拿到地皮、设计图纸、建造房子、销售等，但是不同环节的关键性不同。一个项目70%的成本由前期规划决定，另外30%由其他决定。也就是说，如果策划出了问题，看走了眼：本来预计政府要在那里修地铁，或者建设公园，结果没有建，市政规划不准备发展到那里了，后期户型再好，用料再好，甚至压低售价，房子也不好卖。
除了地产，其他一些行业也有这个特点。比如化工行业，选择了错误的工艺路线，意味着生产同样品质的产品要花更多的成本，先天缺陷让企业举步维艰。
将有限的培训资源和激励资源发挥出最大的价值，就要找到组织中最产生价值、最关键的环节。
那名踏实勤奋的基层员工是否可以列入关键队伍享受股权激励，大多数情况下可以用两个条件判断；从事的岗位是否在主业务价值链。工作表现是否是同类型岗位员工的佼佼者。相信你已经有了自己的答案。