二、新生代消费者的消费价值观

不同于经历过物质贫乏生活的“60后”“70后”，成长在家庭可支配收入显著增加和互联网改变生活的新时代的“泛90后”新生代消费者，心智和行为都发生了巨变。可以很时尚，也可以很内敛；可以很“烧包”（大手大脚），也可以“抠搜”（斤斤计较）；可以“信誓忠贞专一”，也可能“翻脸比翻书还快”……

新生代消费者个性上更追求自我、与众不同，消费行为也因此呈现出独有的特征：

其一，崇尚多元化的消费方式。喜欢尝试新品，在获得商品功能层面的基本利益外，更希望能够获得一种审美体验、快乐感觉的价值，会为买到最新的产品而欣喜不已。他们喜欢刺激，新奇的、好玩的产品往往能吸引他们的注意，从而进一步彰显自我的个性追求、生活品位、学识修养和社会地位。

其二，消费不失理性。更愿意为快乐花钱，迫于有限的赚钱能力，他们更崇尚“买对不贵”“品质与价格兼得”和“品牌与实用不分”的消费理念。

其三，购买决策深受互联网影响。互联网不仅是一个工具，更是一种生活方式。新生代成长在互联网时代，在生活和消费等方面，他们也爱分享，更在意网络群体或社群的意见与观点。从互联网和移动互联网形成的超越时空的虚拟群体中获得的品牌效应、朋友推荐、网络口碑，潜移默化地影响着他们的消费决策。

透过小米的成功、奢侈品牌的衰弱、优衣库的自我救赎的案例，可以清晰地看出新生代消费者的众生相：品质主义者、性价比主义者、自我价值主义者、被尊重主义者。

1．品质主义者——ZARA“快”的代价：陷业绩增速放缓尴尬

2014年3月20日，时尚品牌ZARA母公司InditexSA（ITX.MC）、全球最大的服装零售商发布2013财报，全年净利润增长不到1%，而在过去三年，Inditex一直保持双位数的净利增长。

对于业绩下滑，各方总结原因：汇率所致、一线市场饱和、近两年扩张太快和提价等原因，最终导致库存增加，毛利率下降。不可否认，这些原因都是有数据和事实佐证的，逻辑上也无可挑剔，但一切原因都归结为一个不可绕过的话题：“消费者为什么不买了？”

品质（感）太差、独特性降低和消费群体流失！

ZARA制胜法宝就是“快”，从产品设计到店铺上市15天的时间，着实让半年才能上新款的服装企业汗颜。只是这种“快”的背后，损失的是产品质量。品质低劣，一直被许多消费者所诟病，也是回头客户流失的重要原因。

“与众不同”“独一无二”一直是ZARA所推崇的价值观。真正的品牌都有自己独有的DNA，许多追随者也因为这种特有的DNA风格而钟情于此品牌，而ZARA的粉丝明显就缺少这种忠诚度，这或许就是“快”的代价。另外，随着国内电商的迅速发展，消费者对于快时尚品牌的新鲜感和新奇度逐步回归平淡，ZARA所谓的“爆款”已经很难有“与众不同”的效应了。根据2017年第一季网络购物行为研究：90后女性网购最多的是衣服，而且更注重价位，ZARA的销售额就是从这里流失的。

2006年ZARA进入中国，随着时间的流逝，最初的70后、80后追随者也逐渐成长，快时尚已不是排在第一位的追求，人们越来越能接受价格高、质量好、大品牌的商品，而ZARA、H&M、GAP和优衣库等快时尚品牌则是‘低端消费’的代表。同时，也有更多新的时尚品牌不断分食。而新生代的90后、00后并不是ZARA的主要消费人群。90后、00后的核心消费观是：从这个东西“值不值”，变为这个东西我“要不要”。

比如一款包，正在打折，质量好、很耐用，品牌也够“响亮”，但这个包包的配色非常不友好，款式也过时了。很多70后、80后会因为它的质量和价格，忽略包包本身的配色和款式，从而选择购买，即便不是很适合他们的东西，他们也会被打折而吸引。但90后会更在意款式和配色，即便是再便宜、质量再好、品牌再“响亮”，也不是她们真正想要的。如果不是适合自己的，他们不会为此掏一分钱。相反，如果有一款包包非常受欢迎，还是限量款产品，80后和90后都非常喜欢，但是它的价格不菲，许多80后会选择找替代品或者放弃购买；但90后，只要是适合自己的，就会选择买下来，背在身上。

这就是新生代90后、00后消费者！如果你不能给予“与众不同”（哪怕是局部、一个小东西、小部分），她们也会很理性地选择“品质”和“价格”，而不是品牌。

2．性价比主义者——名创优品“野蛮生长”背后的逻辑

名创优品可以说是传统行业中杀出的一匹黑马，快速成长态势令人错愕！名创优品两年时间在全世界开1100家店，销售额突破50亿元，第三年目标是100亿元，在销售规模、店铺数和区域三个零售经营维度上取得傲人的成绩。

为什么名创优品人群是大量的80后、90后务实的身影？

名创优品有三个原则是产品开发必须坚持的：女性、刚需、快销。三个基本原则背后是“爆款”。名创现有几千个单品，都是从各个细分领域挑选出来卖得最好的。这保证了新的品类都是“爆款”，对入店的消费者有足够的吸引力。

一般来说，门店平均每周都会推出2～3款新品。因为名创优品每个店都有固定的客群，要给客户不断的新鲜感，让消费者觉得每次来都有以前没见过的新品，并且又便宜又实惠，以此来提高消费者的重复购买率。

除了产品是“爆款”，包装也采用“日式风格”。名创优品所有的外包装设计都是由联合创始人三宅顺及日本设计公司设计，满足年轻人哈韩和哈日的心理。同时，造成更强的外国品质，价格却如此低的“反差”感。

“我跟雷军的理念是一样的，大规模买断。我们的价格一定是超市的三分之一到五分之一，是商场的十分之一，价格没有三倍以上的差距是没有冲击力的。”这就是名创优品创始人叶国富认为的“高品质、低价格最具有杀伤力”，也是名创优品成功的“密码”。

相比来看，ZARA并没有深刻检讨自己成功的“密码”，而是向二三级甚至四级市场进军，吃中国地域的红利、人口的红利。虽然表面上门店数量和销售额在增长，但背后却是进一步的“滑落”。

3．自价值主义者——不与风口的母婴电商为伍的孩子王

据测算，国内母婴市场规模超过2万亿元，远超过家电行业。与家电不同的是，婴童市场呈现明显的哑铃式结构，在制造商端，没有大厂商、大品牌，仍显小、散、乱、差；而在渠道端，业态仍呈现多样化，百货、商超、专卖店均有。

母婴市场巨大而散乱，一时间吸引了很多资本进入B2C垂直电商领域，但最后大多数都转型、被并购或消失。B2C垂直电商业务盈利效率低下的原因：

一是母婴类目的客单价不是特别高，毛利率有限。

二是电商业务的订单遍布全国各地，地理位置上特别分散，包装和配送成本只会逐步升高。

三是消费者希望通过电商渠道销售的商品价格越来越低，同时希望配送越来越快。因此，仅从组合产品和低价竞争难以做到持续性、有盈利地发展，这是孩子王创始人徐伟宏对B2C垂直电商的基本判断。

那么，怎样才能分享到母婴市场的巨大蛋糕。犹太人说：“女人和小孩的钱最好赚！”小孩的钱都是女人花的，那么新生代妈妈的消费心理和行为特征是怎样的呢？

第一，重视孩子，但不亏待自己。新生代妈妈会对传统育儿方式产生一些质疑，质疑之下，她们会不断寻找新的育儿方式，以及作为女性的生活方式和存在价值。

第二，学龄前轻松快乐，学龄后英才教育。虽然有时新生代妈妈会屈从于“应试教育”的压力，但仍比较注重孩子的健康快乐成长，而不想过早给予孩子学习负担。

第三，社交平台的忠实用户。通常会同时下载多个母婴类APP，更关注育儿相关的信息。

第四，注重高品质。给孩子提供良好的生活环境，提高生活品质的消费项目随之增加。

第五，口碑效应显著。周围熟人的购买体验是新生代妈妈购买决策的重要依据，也是接触新产品和服务的入口。不熟悉的商品，价格再便宜，担心“不健康”，也不会购买。

传统零售模式的两种驱动力是产品与客流，产品要素在于品类管理，客流要素在于地理位置。如何顺应新生代妈妈的消费心理和行为特性，抓住她们呢？孩子王给出的解答是：孩子王商业模式核心驱动力是客户关系管理，一种把客户关系与场所深度捆绑的商业模式。

以客户关系管理为平台和工具，进行产品优化和获取客流，道理易讲，怎么做到？这是摆在孩子王面前的难题，是必须说清楚的问题。否则，客户关系管理的商业模式就是“故事”。

第一，客户信息获取问题。70后、80后甚至90后，他们对互联网非常熟悉，他到你这里来，把产品一拍、价格一拍，然后就回去了，在网上搜索、购买。有什么办法能够获取她们的信息，并留住她们？实质是产品差异化和吸引力的问题。

第二，圈层或社区化问题。潜在客户存在于不同的圈层或社区，不仅仅是地理意义上的，还是虚拟空间的圈层或社区。进入圈层和社区，并在圈子中施加影响，才会导致购买行为，乃至持续的购买行为。

创始人徐伟宏给孩子王的服务下了一个精确的定义：孩子王不只是个零售商，它是一个孩子成长的一站式解决方案提供者。通过线上和线下之间的融合“体验”，让孩子王成为各种社会关系的汇集之地，而不单纯是销售产品的卖场。商家要真正了解用户的需求，很多用户都喜欢到实体店逛的过程，这也是陪伴孩子的过程，这是很有价值的、很有黏性的服务活动。

孩子王线下实体店的经营要点：

第一，孩子王店铺的面积是普通母婴店的30倍。

第二，店铺只开在新家庭聚集的地方，比如万达、万象城等shopping-mall中。

第三，产品的丰富性。几千平方米的空间充满了孕妇婴儿、儿童有关的各种商品，满足了用户一站式购物需求。

第四，店铺内提供良好的服务，孩子也可以推着小型购物车选购，而且每个店都设有早教课、舞蹈课、钢琴课、新妈妈培训等课程和活动。这些活动有免费的，也有收费的，每天单个孩子王的店铺中至少办3场活动。孩子王的门店里还活跃着一支专业的育儿顾问团队，专业的育儿顾问会帮助顾客选购商品，同时提供科学的育儿知识和哺乳技巧。

孩子王的APP和微信商城等线上渠道的主要功能是和用户进行沟通和互动，而不主动引导用户在线上成交。孩子王主要交易还是在线下实体店完成的。在线下店完成有利于充分利用规模优势降低成本，避免单独发货所产生的包装和物流费用。

“会员制”是孩子王的内核模式。孩子王通过与会员互动，挖掘会员需求，来完善服务和优化产品。孩子王的会员获取主要通过三种途径：门店的自然客流转化、工作人员向目标用户地推促进转化、用户经过外界推荐，以及参与孩子王组织的相关活动主动转化。

线下门店提供各类服务和商品就是吸引用户成为孩子王正式会员的武器。妈妈们想要的“一站式购买”得到了满足，妈妈们想要的“家庭购物体验”“带孩子娱乐购物”得到了满足，妈妈想要的各种母婴服务课程、项目得到了孩子王品牌背书的保证，同时，通过与孩子王进行互动，有可能得到自己想要的产品和服务。

这就是孩子王团队在市场夹缝中找到的机会！孩子王创立三年多来，推广上只投入很少的广告费，主要是通过客户口口相传及精准的DM广告来聚拢人气。

从本质上看，孩子王就是母婴产品和服务的整合者，秉持提供消费者需求强烈的产品和服务，选择、组合、优化产品和服务，并通过会员互动优化产品和服务，实现“适销对路”，也会提高会员黏度。

然而，很多企业的营销，首先或主要关注的是竞争。要不要关注竞争？要！但前提是先研究消费者，研究你能给消费者带来的独特的消费价值。如果你的产品与服务的消费者价值与竞争对手完全不在一个水平线上，关注竞争的意义就不大了。

4．被尊重主义者——海底捞的成功密码

《海底捞你学不会》《海底捞，你可能真的学不会》把海底捞摆在了聚光灯下。询问大部分去过海底捞的人：“海底捞哪里吸引你？菜很好吗？”几乎百分之百的回答是“享受被服务、被尊重的感觉”！

认真服务和尊重顾客，很多服务行业的从业者都会这样做，但海底捞服务的特色是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。你会觉得过分的服务，甚至变态的服务，但这并不影响你消费海底捞的服务。

如何让你的消费者感受到你是在尊重他，真诚地尊重他，并有具体的产品和服务行为来持续保证，这是服务行业和零售企业必须思考清楚和具体落实的基本内容。否则，结果很可能是做不好，也做不火。海底捞的服务是成功的，但这不是唯一的方式，唯一的原则就是让消费者感受到“被尊重”。