一、从最近10年企业盛衰看新生代消费者

存在即合理，大变局意味着大改变或大发现。“盛世下滑”的国际奢侈品牌、“快速崛起”的雷军小米、“逆变转型”的优衣库的背后，我们依稀可以看到和感受到新生代消费者的决定力量。

（1）“快速崛起”的小米。

2010年，雷军拿着三千万人民币创立的小米，进入全球竞争最激烈的手机行业，与苹果和三星同台竞技。2014年，站在移动互联网、智能手机“风口”上的小米，手机出货量为中国第一，公司估值达450亿美元，超越Uber（400亿美元）成为当时全球估值最高的互联网创业公司。小米用不到5年时间突破了100亿美元的销售额，创造了一个商业史上的奇迹。

雷军是企业家和营销大师！

这正印证了那句话：“企业存在于企业家价值观中。”雷军的价值观很清晰：希望用户可以用负担得起的价格享用更好的产品。作为企业家，雷军界定了小米的使命——“让用户可以用负担得起的价格享用更好的产品”。

雷军的小米使命源于他对美国好市多（Costco）的深刻印象。好市多是美国第二大超市，被誉为“美国受欢迎的超市”。好市多的经营理念：尽可能以最低价格为会员提供高品质的商品。买好的还便宜的，这是很多大众消费者的“理想”。卖好的、大众消费者喜欢的、实惠的，自己还赚钱，这是很多企业的“梦想”。“理想”和“梦想”清晰、明了，但能做到的企业少之又少。

作为营销大师，雷军把“将消费者带入价值创造的过程”这个理念淋漓尽致地做出来了。

“又好又便宜的”，很多人都能想到，也有很多人知道怎么实现，就是要有规模成本优势。那么，怎样实现从零到有规模成本优势，如果没有实现规模成本优势的路径，“逼疯自己，逼死别人”就是一个笑话。

零订单的规模成本优势怎样实现呢？美国经济学家、密歇根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）2003年在《消费者王朝》一书中提出：在未来的竞争中，你的顾客不再只是你的产品的购买者，而是你的合作伙伴。只有能与消费者共同创造价值的企业，才能经得起时代的考验。“自我卷入水平”心理学理论也表达了相关的观点：人们对一件事情的参与程度、卷入水平越高，那么他对这件事情就越热心、越拥护。所谓的共同创造价值也就是使得消费者对某件产品的卷入水平提高。消费者为这件产品动过脑筋，甚至产品中有他的影子，这都能使得用户更加坚定地成为产品的拥趸。

小米的成功完全是依靠这种与消费者（所谓的“米粉”社区）共同创造价值的模式，即消费者卷入模式。通过互动产生的粉丝心仪的产品，加强了体验感和参与感，使小米最初“颜值”不高、“系统”不畅的产品受到了追捧，通过“预订”，实现了从零到有规模成本优势。用雷军的话说：“小米2代不仅是小米公司，还是众多‘米粉’们创意与智慧的结晶——超过60万的‘米粉’参与了小米MIUI操作系统的设计和开发，根据他们的意见，MIUI每周进行更新。”这是大实话！

2017年8月31日，雷军上海国际商业年会上发表《提升效率是新零售关键一环》的演讲时表示：小米的目标是做科技界的无印良品，即高品质、高颜值、高性价比，而且有丰富的产品组合。这是雷军对小米企业价值观的再次诠释，也是对小米使命和经营边界做个更清晰的界定。

新零售——“小米之家”是小米五大核心战略之一，用电商的技术做线上线下联动的新零售。截至2017年8月，小米之家在全国开店的数量已达到179家，小米计划在2018年年底开到200家，未来3年内开到1000家，力争中国市场的收在入五年内突破700亿元。统计日期截至2017年8月28日的结果：小米之家每店平均200平方米，单店月均流水5519万人民币，坪效达到27万人民币，排名世界第二，仅次于苹果。

线下开店的很多，如国美、苏宁易购……为什么小米能短期内有如此“成绩”？高品质、高颜值、高性价比，而且有丰富的产品组合，这就是答案。

（2）“盛世下滑”的奢侈品牌。

从2013年开始，百达翡丽、HUGOBOSS、宝诗龙、D&G，甚至是入驻近10年的Giorgio Armani旗舰店均悄然撤离了上海外滩。2014年，HUGO-BOSS在华关闭7家门店、杰尼亚（Zegna）关闭6家、Burberry关闭4家。迪奥（Christian Dior）也在广州市场撤柜。普拉达门店数量更是大减三成。据RET睿意德中国商业地产研究中心统计，2015年，Louis Vuitton、Gucci等11大奢侈品牌共计关店34家，新开门店数仅有14家。

奢侈品牌们归结中国市场业绩下滑、市场收缩的主要原因：

一是受经济增长放缓、股市动荡和反腐政策的多重打击。

二是国内外价格差异导致消费大量外移。奢侈品咨询公司Fortune Character的最新一份报告显示，高达78%的中国消费者在海外购买奢侈品。

三是产品创新不足。

事实上，奢侈品升级产品线、在中国市场去logo化等都在进行，除了对整体业绩影响有限的高端新品包包颇受欢迎，整体收效甚微。最后，假货伤害，尤其对“名声最大”的LV打击最大。据理财周报调查显示：94%的高收入群体表示不会再消费一个假货最多的品牌，LV就在其中。

根据凯络中国对一二线城市超过10000名年龄在18～50岁、收入位列中国消费者前15%的受访者进行了调研，得出中国奢侈品消费者三个典型的消费习性：

●日益追求个性化，不能用一种放之四海皆准的方法来赢得他们的青睐。

●经常在社交平台上分享对奢侈品的看法，消费自己的感觉，也影响了其他消费者对品牌的认知。

●奢侈品消费者群体差异大，购买的商品和媒体接触类型上都有着明显不同的偏好。阔绰扫货族、地位彰显者、时尚追随者在减少，冷静务实派、专业级内行在增多，尤其是冷静务实派。和地位彰显者不同，冷静务实派认为奢侈品价高于实，他们更看重产品的质量和工艺。这群人对广告不太敏感，注重性价比，在考虑购买时十分看重价格因素。

（3）逆变转型的优衣库。

业内公认四大快时尚服装品牌分别是西班牙ZARA、瑞典H&M、日本优衣库和美国老牌时尚品牌GAP。“四大”快时尚服装品牌对消费者反复宣传及强调自己的品牌与产品风格与众不同，实际他们也是以相似的方式来运作：普通简单的材料，平民消费的价格，快速更新的款式，年轻时尚的设计，高速扩张的门面，快速周转的存货及强大的供应链联盟。

进入2015年以后，四大快时尚都出现了全球跑马圈地迅速扩张的“速度后遗症”。ZARA、H&M、优衣库在2016年业绩都普遍乏力，GAP更是全线溃散，从“一线潮牌”濒临崩溃。为此，优衣库母公司迅销集团规划将优衣库向高品质服装品牌方向转型，摆脱只关注于时尚潮流的快时尚品牌形象，致力于专注设计生产高质量的衣服，正努力与H&M、ZARA及TOPSHOP等快时尚品牌划清界限。分析优衣库不要“快时尚”形象的主要原因有：

●优衣库第一次进入中国市场以失败告终。第二次进入中国市场时，将品牌定位拉高，这正好迎合了这个阶段国内渠道模式转型的好时机——国内渠道业态向购物中心转型，这一阶段对国外品牌强烈渴求，对国外品牌给予超本土品牌优厚的待遇，给了这类所谓国际快时尚品牌群体高速发展的机会。

●快时尚品牌在本土就是大众平价品牌，在中国品牌定位的提高，确实在近年满足了对时尚不知所云的中国消费者群体的消费需要。然而，随着国人对快时尚的新鲜感过去的同时，也较为充分地体会到欧美所谓快时尚风格，其实是打着时尚标签的廉价品牌而已。

●快时尚品牌所谓的快，并不能满足消费者对生活方式的需求，反而其同质化、低性价比已严重制约其在国内的销售增长。