»领导和管理相辅相成

麦肯锡公司合伙人马克斯·兰茨伯格说过，出色的领导者致力于改革，并寻找必须要改革的地方。他“总是做正确的事”，并且运用个人影响力来行事。他在“创造愿景”方面很出色，在“激发斗志”这方面常常也很突出。

领导与管理的最大区别表现在：领导用力量进行变革，而管理则是用力量进行程序化控制。哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克说，领导和管理者是两类完全不同的人，他们的个人历史背景、动机、看待事物的方式上有差别。他认为领导者是以个人积极的态度正视目标，管理者是以一种非个人化的态度面对目标的；要么就是态度消极的高度的冒险性是领导者工作的一个特征，他们往往主动寻求冒险，尤其在高回报和机遇面前更是如此；把工作视为能达到的过程是管理者的倾向，这种过程包括人与观念策略和决策的产生取决于这种人与观念相互作用。领导者关心的是观点，与他人发生关系是以一种更为直觉和移情的方式；管理者与他人发生关系是依照自己在事件和决策过程中所担任的角色。

张瑞敏是海尔集团的总裁，他说：“我在企业里分别扮演两个不同的角色，就是设计师和牧师。”这句话充分地表明了张瑞敏在海尔公司的领导者的职责和作用。可是，很多企业的领导者总是将“领导”和“管理”这两个概念混为一谈。实际在企业中，领导者和管理者有着本质的区别。麦肯锡公司的合伙人马克斯·兰茨伯格经过长时间对大企业的领导者和高层管理者的观察和培训，看到并明白了其中的区别，并在自己《哈佛管理课》一书中明确地提出来了。马克斯·兰茨伯格觉得，企业中管理者和领导者主要区别于愿景、感召力和动力这三个方面。

在愿景方面，企业管理者乐于正确地做事，遵守秩序与规则，反对冒险，关注企业目前短期的阶段性发展，在传达愿景时非常理智。而企业领导者恰恰相反，他关注的是做正确的事，并且致力于寻找必须变革的地方，喜欢冒险，关注企业长期的发展前景，在向员工表达愿景时，总是理智中带着比较充沛的情感。

在感召力方面，管理者总是强调控制手段管理方法来组建团队，强调企业的策略、结构和体制。领导者却是依靠信任来感召聚合员工向新的方向和目标前进，告诉员工自己与他们正在为同一个事业、同一个方向而努力奋斗，同时强调整个企业的共同的利益、核心价值观和哲学。

在动力方面，领导者总是喜欢问“为什么”和“什么”，以此来关注工作效应，喜欢改革，善于用个人影响力来调动员工的积极性。而管理者总是注重对工作效率的追求，喜欢问“什么时候”“如何”，比起领导者的改革，管理者更加喜欢的是管理，他们总是喜欢用行使职务权力的方式来提升员工的主观能动性和动力。

通过上面三方面对比，可以清楚地了解到，一个领导者在眼界和修养上要比管理者更上一层楼。企业既离不开领导者也离不开管理者。如果没有坚强的管理者，企业就会没有秩序；缺乏有才能的领导者，企业团队就会变得没有方向，毫无斗志。在这里有一点要明确，如企业中一个人被冠之以“领导者”的职位，而事实上他的行为和思想总是与管理者高度一致，那么严格地说，他只是一名管理者。反过来，一个人虽被称作管理者，但他的行为和思想与领导者一致，那么他就是一名真正的领导者。为企业培养下一代领导者应该是领导者的任务，只有这样才算是考虑到了企业的长远的可持续发展。

领导者还应在关键时机扮演一些特殊的角色。在决定会议讨论议程，在必要时投出最关键一票的时候，鼓励辩论，他是一个会议的主席。在发起目标任务时，为员工创造愿景、激发员工斗志和工作动力方面，他是一个领导者。在对公司进行对外活动或者股东会作报告时，他是企业的代表。在总结团队的成绩，落实某些措施时，或者提出企业制度的修改意见或措施，他既是管理者，更是一名执行者。在发现员工或下属未被挖掘出来的潜能，并帮助他们将潜能转化为工作能力时，他扮演着教练的角色。

出色的领导者在必要时，会让自己临时扮演其他角色，但他非常清楚地知道重新回归到“领导者”的角色上的时间。尽管领导者有时会扮演管理者的角色，但领导者自始至终是企业发展进程中创造美好愿景的人、激发员工斗志的人、推进企业变革的人，对企业的发展有重大意义。参考麦肯锡提供的信息，企业领导者应对照个人的行为，努力成长为一名优秀的企业领导者。

美国哈佛商学院教授约翰·科特在《变革的力量——领导与管理的差异》一书中十分精准地分析了领导与管理。约翰·科特认为，管理和领导，虽定义不一样，但显然有太多相似的地方。两者都牵扯到对需要做的事情做出抉择，建立一个能完成目标任务的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。