运营模式：“轻资产”与“铁人三项”

小米的运营模式和以“中华酷联”（指中兴、华为、酷派、联想四大手机品牌）为代表的传统手机厂商存在明显差异。小米是典型的轻资产运营模式，其专注于研发、设计、售后环节，而生产、加工组装及物流配送则交由第三方服务商。这在让小米降低运营成本的同时，也确保了小米的产品及服务质量。

更为关键的是，小米在研发设计环节让用户广泛参与，由广大米粉和小米团队共同完成产品设计研发，让用户产生参与感、成就感，并实现了和竞争对手的差异化竞争。

在供应链管理方面，为了控制库存成本，减少资源浪费，小米采用了戴尔的“按需定制”模式。早期的小米会在每周二中午12点发布一定数量的产品，供用户选择抢购。产品的详细信息会事先在小米论坛上公示，想要购买的用户必须提前提交申请，成功预约后，才有参与抢购的资格。

对用户预约数据进行统计后，小米就有足够的时间结合同期销售数据、论坛评论数据、社交媒体话题讨论、搜索引擎搜索情况等，来制订更为科学合理的生产计划。

在销售方式方面，小米同样和传统手机品牌存在明显差异。发展初期，小米采用纯线上销售的方式，在自建商城销售的同时，还入驻京东、天猫等综合电商平台。如今的小米也在积极布局线下渠道，除了小米之家、小米专卖店外，作为小米新零售重要布局的小米有品，分别在上海、南京开设了两家线下门店，取名“有生品见”。

在物流配送方面，最初外包给凡客诚品自建的物流公司“如风达”，如今的物流合作伙伴则涵盖了顺丰等国内主流快递公司。

对于小米的商业模式，雷军曾指出，产品硬件配置、功能对用户消费决策的影响越来越弱，服务和体验扮演的角色愈发关键。尤其是，在“互联网+”对各行各业的渗透不断深入的情况下，企业可以尝试不断打破边界，通过各种溢价更高的服务，来获得更高利润回报。

小米创造了一种全新的商业模式，创建了一个复杂的组合——“铁人三项”。小米在创立之初设定的目标是“打造感人的产品，设置厚道的价格，让企业获利”。这三点中的任何一点都不容易实现，更何况这三点之间还存在矛盾。为了解决这些矛盾，小米打造了“铁人三项”，将硬件、新零售、互联网服务三大模块放在一起推进。

小米的手机、路由器、电视等硬件是连接用户的工具，也是现阶段小米的主要利润来源；MIUI等软件是为用户提供内容的重要载体，也让用户保持了较高的活跃度；云服务、信息服务、增值服务等则是小米为用户创造良好体验、推动自身品牌建设的关键所在，也将是小米未来的核心利润来源。

首先，小米的硬件模块规模庞大。在这个模块中，手机处于核心地位，其次是电视、路由器等生态链产品。通过大范围的投资，小米孵化了近百家生态链企业，这些企业都遵循小米的理念，按照小米的模式研发产品。这样一来，小米就有了质量过关的硬件。

其次，作为一家零售企业，小米采用了“前店后厂、自产自销”的模式，使产品销售效率得以大幅提升。起初，小米在线上开设了小米商城；然后，小米在天猫、京东两大电商平台开设了旗舰店；之后，小米有品独立。小米还创办了小米小店，对各种新零售业态均进行了尝试。

从实际发展情况来看，中国手机行业市场竞争日趋白热化，价格战愈演愈烈。尤其是，小米主攻的中低端市场盈利情况不容乐观，而高端市场用户规模相对有限，同时又有苹果、三星两座大山，所谓阻力重重。

所以，在盈利方面，从硬件向软件及互联网服务拓展是小米的必然选择。但我们知道，通过软件获利并非是一件简单的事情，比如，在当前知识产权体系仍有待完善的情况下，软件商盈利困境就很难得到有效解决。

通过不断拓展服务，来打造生态系统，更是一件相当困难的事情。现阶段，小米的主要利润来源仍是硬件，在其2017年财报中，手机销售收入占比高达70.3%。小米手机庞大的销量，可以有效降低边际成本，同时元器件成本也在不断降低，经过一段时间后，也能为小米创造可观的利润。

当然，这需要小米尽可能地延长产品生命周期，这样才能充分利用摩尔定律，使自身获得较高的利润回报。为了确保手机性价比，小米在后期逐渐提高软硬件配置，真正为用户创造价值，赢得其认可与信任。