用精益哲学升级中国企业管理

刘承元

中国企业必须走精益之路，有这样几个精益管理和改善哲学思想，值得广大企业管理者学习和活用。

一、与短期绩效相比，员工成长更重要

精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”及“追求自主管理”。

真正优秀的制造型企业主张把员工成长放在第一位，把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向、促进员工努力向上。而我国企业曾经比较热衷“绩效考核”，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快、简单易行、管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。

帮助员工成长应该从三个方面着手。一是通过“教育”升级员工的态度、人格和心智；二是通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法；三是通过“训练”增进员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善，可以同时收获教育、培训和训练的多重价值，是帮助员工成长的最佳路径。

二、与事后管理相比，预防管理更有效

再有效的事后管理，都比不上事前的预防管理。

预防管理需要从两个方向上予以正确理解。

一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小、管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小一些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。

另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。有一个著名的海恩法则：300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。比如设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷（小问题）不断累积而成的。要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始。

精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题、消除身边的小缺陷开始做起，预防为主、持续改善并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。

三、与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶

对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。

首先，库存的显性之恶有四个方面的内容。一是库存不能给企业带来利润。如果库存产品不能销售出去，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……二是库存的产品还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品不仅因为市场变化及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等存在损坏或者遗失的可能性。三是库存产品消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液般重要的现金流。库存占用了企业的仓储空间、存储货架，库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本，库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳力等企业资源，如果没有库存，企业本可以将这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益。

其次，库存的隐性之恶有两个方面的内容。一是库存让管理变得复杂。因为库存的存在，除了增加保管及搬运工作量外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加了工作量和工作难度。因为库存的存在，还会给采购、生产计划及调度工作增加难度。库存的存在，还会增加解决问题中原因分析的难度。二是库存的存在会助长相关部门的工作惰性、失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为问题不大，仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机、停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急等。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。

四、以穷人思维，实现富人循环

精益主张消除一切浪费，这显然是一种穷人思维。当然，只有穷人思维是不够的，必须巧妙地实现富人循环，以便促进企业可持续发展。

某条生产线按设计100人每天工作8小时可完成100台的生产任务。多数“聪明”的管理者会考虑投入80人每天工作不少于10小时（每天加班2小时以上）来完成100台的生产任务，以为这样效率最高，而事实却走向反面。因为在这种超负荷规划的情况下，如果出现设备停机、不良、物料延迟等异常情况时，生产节奏将被彻底打乱，或者需要安排更多的加班应对产品交付，或者直接拖延产品交付，造成各种无法预料的损失。

拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入100人来完成100台的生产任务，把其中的90人配置到生产线上，把10人作为“富余”投入到精益改善。在这种情况下，即便出现各种异常，只要追加1小时～2小时加班，就可保障生产任务的完成。与此同时，投入改善的10人每天研究产线效率改善方法，一段时间后，80人即可完成从前90人的产出，此时可省出10人。又过了一段时间，70人即可完成从前80人的产出，此时又可省出10人……如此这般富人循环下去，以更少的人员就可以轻松完成约定的生产任务。

刘承元，合众资源（3A企管）董事长。作为国内著名的工厂管理专家，刘承元被媒体誉为“管理赢家”。他以深厚的管理理论功底和丰富的经营管理经验，服务于一个高水平的客户群体。入厂指导过的企业有富士施乐、广州本田、美的集团、创维集团、江钻股份、航天集团等，他的课程和现场辅导深受企业欢迎。

著有《比日本工厂更高效》《企业卓越经营品质》《新TPM活动》《专家博士的5S经》《卓越经营与自主管理》等。