第四节　互联网时代，自主经营、机制自发化

一般而言，企业发展到一定规模之后，部门之间很容易出现盲点、真空，比如在管理机制和管理职能等方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机。而处理不好这些危机，日积月累，在行业形势、外部环境发生变化时，往往就成为压死骆驼的最后一根稻草。这也许是对“为什么大企业的生命周期平均是七八年，小企业是二三年”现象的一种解释吧。

在2015年，W集团提出“超越企业生命周期，建立百年集团”的战略构想，在“产品创新、互联网移动渠道、资本并购重组三要素基础上，开始集团组织管控模式转型”。在股东大会上，提出了2016年公司整体发展思路：“拥抱互联网时代，组织管理要升级，机制驱动新发展”。所谓“机制驱动新发展”，就是“突出一个主业，以快消品业务为主导产业，通过持续创新、颠覆性创新实现主业增长；兼顾酒店业务、面粉加工业务、国际贸易业务、电子商务业务等辅助业务的持续发现需要，将辅业作为集团的利润来源；集团管理方式上，通过组织管理模式升级、机制活化等方式，实现主业、副业各自的跨越式发展目标。”

在2016年集团的年度工作大会上，重点强调了实现机制自发化。为了助推“机制驱动新发展战略”的真正落地，追求企业管理水平提升，进一步激活机制，以实现自动、自发、自我的管理，集团提出了各项具体要求：

第一，基于客户价值进行商业模式创新。

企业要想提升未来的战略发展空间，必须能够创造客户价值。通过基于客户价值的商业模式创新走进客户、走进消费者。企业不再单一靠研发一个产品去渗透市场、扩大市场，而是围绕客户价值创造进行系统化的布局与思考，进而资源整合，构建企业营销价值链，从而实现业绩的突破性成长。

第二，从组织上来讲，大组织做小，划小经营核算单位。

从组织角度来讲，互联网时代的企业转型，就是把大组织化小，把大企业化小。管理去中心化，将中央集权转变为小作战单元，这就是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，增强基层的战斗组织，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。

把集团组织化小的方式有很多，比如把各个业务板块进行公司化、部门化、项目化，等等。这些都是可以选择的路径。优秀企业进行的阿米巴经营实践，就是把集团经营业务不断化小，把大企业做小，把一个大组织变成千万个自主生存的小组织。这是可以借鉴的方向之一。

相应地，要想激发组织活力，原有的中央集权管理就要变成小单元自主管理。把企业的价值创造活力作为我们组织管理的目标，使组织越来越扁平化、管理层级越来越少，在流程规范基础上管理效率、做事的效率进一步提升。同时，总部该强化的职能一定要加强。什么是该强化的职能呢？一定是那些有利于提升企业未来3～5年核心竞争能力的职能。未来的集团总部要平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力，实现“总部专业强化、事业部管控弱化、分子公司运作活化”，这是未来组织变革的趋势。

我们要试点阿米巴经营管理模式。首先在各事业部、各直管公司的营销系统进行试点。同时，在集团的各中心管理部门要安排多轮阿米巴经营的研讨与探索，作为试点的指导依据。

第三，形成组织绩效与员工绩效的联动，打造利益共同体。

首先，要明确考核导向，就是组织目标要什么就要让员工干什么，员工干什么你就要检查什么，你检查什么就要考核员工什么。要让组织的目标变成组织内每一个人的自觉行动，这就是考核导向。其次，是要考准对象。我们要考核的人，一定是能够对这件事的结果负责的人。考核的基本原则是，要体现责任、权力、利益、能力对等，并通过科学的考核机制实现员工责、权、利、能的动态平衡。最后，重要的考核事项是要同时考核员工与他的领导，起到最大联动效应。组织行为学的管理原则告诉我们，如果员工自己的工作业绩不好而连带他的上级领导受处罚，效果是最大化的。这样还会使组织系统各岗位之间上下联动起来，进而把组织的活力激发出来。

第四，企业文化创新，打造“员工-企业”的事业共同体。

集团提出“职业文化”以来，通过十几年的不断实践取得了很好的效果。但是，在互联网时代，管理有了新的变化与要求。管人就是要用管理人的方法。要提倡军队文化、执行文化，要提倡奋斗文化、绩效文化、结果导向。我们任用人才时，不仅要看业绩与贡献，更要关注他对企业文化的认同，看他的敬业精神、责任心和使命感。2016年集团要在企业文化的弘扬上要下功夫，要倡导“以人为本，以奋斗者为纲”。要把奋斗者的位置更突出，通过利益共同体+事业共同体+文化共同体的三体合一，使得员工与企业貌合、心合、神合，共赢未来。