第一节　企业做大了，管控“集团化”

1.集权与分权：W集团面对的企业管理课题

2011年可以称得上是W集团所在行业的巅峰之年，行业产量、收入和利润均创出历史新高，实现产量1026万千升，同比增长30.70%。行业总收入规模达到3746.7亿元，利润总额为571.6亿元，同比分别增长37.19%和51.91%。过去十年间，伴随着国内经济及固定资产投资的快速增长，行业总产量从420万千升增长至1026万千升，增长1.5倍。其中规模以上企业的营业收入也从不到500亿元发展到接近4000亿元，增长了7倍，年均复合增长率约为23%。

2011年同样也是W集团实现历史性突破的一年。在这一年，集团的主业销售额突破百亿元大关。集团产业园二期工程在年初正式竣工投产，自动化厂房成功投产，生产规模稳步扩张；包装厂房、智能化立体仓库等一大批工程相继建成并投入使用，新增建筑面积近56万平方米，为公司高速发展奠定了坚实的基础；集团新建的包装车间三期工程建成投产，新增1.5万吨的包装生产能力，同时该包装车间还建有一个9000立方米、储量达5000吨的全自动立体仓库。在2012年，集团将完成包装车间的四期工程，继续增加包装产能，为其未来市场的增长提供产能保障。

随着集团业务发展的蒸蒸日上，其主营业务板块的组织规模也随业务规模增长而急剧膨胀。在生产制造系统、营销系统、新兴投资等系统中出现了众多分子公司，甚至许多部门的规模也达到几百上千人。对于这样一个拥有多产业单元的集团化公司，如何通过有效的分权抑或集权以进行有效管理，就成为一个无法绕开的问题。

随着市场的发展和竞争环境的变化，对企业现有的集分权组织体制提出了新的要求。如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。如何在不牺牲企业活力、组织执行力的前提下，通过有效分权提升管理规范化，如何在企业上层实现对财务资源、人力资源、营销资源集中管理的同时，又能放手让各个产业单元能自由、自主地干，使他们更具有活力，成为摆在W集团管理团队面前的一个重要课题。

2.W集团的集团管控模式

经过分析，我们认为，实施集团化管理是解决这一课题唯一出路。在确定管控模式时，集团及其总部需要重点处理好“管什么、管到什么程度、如何管”这三个问题。

首先，总部功能定位，决定了集团总部管什么，而功能定位又取决于集团的发展战略。W集团的集团管控，要能够通过企业集团总部中职能管控部门的设置、管控流程设计及企业文化的传播，来深刻影响下属经营单位在企业战略制定、营销管理、财务统筹、经营运作等方面职能的开展。基于集团的发展现状，实施集团管控后的集团总部要能够对分子公司的日常经营运作进行直接管理，从而实现集团与分子公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

其次，三层面的权责划分，影响着管到什么程度。“总部管到什么程度”这个问题直接与“总部管什么”密切相关，实际上就是集团总部与下属企业之间的责任和权限的划分。W集团对下属企业的管控，主要涉及战略、核心管理职能、具体业务三个层面的责权划分。在战略层面上，要能够解决企业的发展方向性和整体资源的配置问题，包括企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能。在核心管理职能层面上，要能够解决企业的管理效率和对资源控制的问题，主要包括资产管理、财务管理、人力资源管理。在具体业务层面上，要能够解决企业价值链上各个环节的效率问题，包括产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。一个理想的管理和控制体系，应该对以上三个层面所涉及的问题有系统性思考并能够把问题都加以解决。

最后，建立四大机制，回答好如何管理的问题。集团确定了自己的管控模式，也就是基于集团的发展战略明确了总部的功能定位，也确定了总部与下属企业之间的责权划分，接下来的问题就是如何确保有效发挥总部的功能，以对下属企业实施有效的管理的同时，充分发挥下属企业的积极性和创造性。如果说总部管什么和管到什么程度是战略问题，那么怎么管就是战术问题了。解决战术问题需要具体的机制保障，包括组织保障、人员保障、制度与流程保障，三者之间应相互协调。

第一，组织保障。应基于总部的功能定位和责权划分，设置相应的组织结构，明确各部门的核心职能，明确总部职能部门与下属企业相关部门之间的责权划分。

第二，人员保障。一般情况下，为确保下属企业执行总部的经营战略，总部需要确保对下属企业关键人员包括任免和考核权限在内的管理权限。常见的途径有董事委派、主要高管及财务负责人的任免、业绩考核及行为规范等。

第三，制度与流程保障。单纯依赖于关键人员的管理远远不够，人是会变通的，因而相应的管理制度和管理流程不可或缺，必须通过制度与流程约束下属企业的行为。常见的制度与流程包括投资管理、融资管理、预算与计划管理、业绩管理等。

总之，设计集团的管控模式需要综合考虑企业发展战略等因素，既要明确总部的功能定位，以及总部与下属企业之间的责权划分，又要通过组织、人员、制度与流程等机制确保管控的有效和高效。

目前理论界主流观点是：按照集团对成员企业管控的紧密程度，结合不同的行业特点、企业的商业模式、发展历史、文化、背景、技术等的要素，至少可以归纳出五类集团企业的管控模式，即投资管控型、战略管控型、操作管控型、混合型、变异型。其中，每一类都可能有上十种，乃至上百种的变种模式，但其实万变不离其宗。

W集团通过研究与分析，充分并综合考虑集团及子公司的现状，包括业务发展阶段、公司规模、业务战略定位、地域跨度、业务相关度、管理能力、信息化程度、企业文化等因素，对集团公司的组织结构进行了旨在提升组织效率的集团化管控设计：

（1）在总部成立十二大中心行使集团化管控，突出强调了集团总部的战略规划、投资决策、资源配置、支持服务、监控协调等职能。

（2）集团总部下设A、B、C、D四大酿造生产公司，营销公司及其他副业事业部，对各事业部及总部直管公司在发展策略规划、管理职能优化、具体业务开展等方面给予充分放权，使得他们获得经营自主权，绽放经营活力，为公司的长远发展提供了有力的组织保障，保障业务有序发展。

最终，形成了具有W集团特色的主业、副业齐头并进，兼有业务操作、战略管理的混合型集团管控模式。优化后的W集团组织结构图如图1-1所示。

图1-1　优化后的W集团组织结构图