第1章 序言

管人用人是个技术活儿

日本经营之神松下幸之助说：“创业初期，我走在前头；发展阶段，我站在中间；而发展后期，我站在后面。”

公司从小到大，老板要扮演领头雁、教练员、掌舵人的角色，与之对应，在用人上也会有不同的要求。

中关村曾流传着“三个企业家找到三个科学家，成就三个著名企业”的故事。在这个故事中，柳传志找到倪光南、张玉峰找到王选、万润南找到王缉志，分别开发出联想汉卡、方正激光照排、四通打字机，从而最终打造出联想、方正、四通三块闪亮的IT企业金字招牌。

几个真正出色的能人，抵得上1000个普通的员工。选对能人，用好能人，一个小公司可以焕发出勃勃生机，迎来长大的机会。

那么，大公司正常运营、持续发展，需要什么样的人作为“顶梁柱”呢？

台湾《商业周刊》杂志总裁金惟纯：“大公司老板的最高境界就是：他不在公司时，公司还可以成长。”做到这一点，老板必须倚重专业性人才，通过充分授权实现良治。

2001年，鸿海集团旗下的富士康控股公司成立了手机制造单元。当时，郭台铭聘用的总经理是戴丰树——拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车有八年工作经验。

许多人产生了疑问，一个做车子的，能把手机做好吗？郭台铭的回答既自信，又大胆：“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”

戴丰树不负众望，从欧洲关键零件进口到美国设厂，他一开始就参与手机的全球布局，五年间创造出了两千亿新台币的营业收入，成为鸿海发展史上的一个标杆。

选对人，才能做对事。小公司与大公司的资源禀赋是不同的，这决定了二者在用人策略上存在明显的差异。

（1）小公司往往需要以一当十的多面手，一人分饰几个角色；或是独当一面、勇于负责的能手，可以帮助老板排忧解难。

（2）大公司为了实现制度化管理、确保高效运行，则需要专业性的人才，实施英才统治。为此，老板需要慧眼识别人才、合理使用人才、高效管理人才。

本书详细论述了小公司识别能人、网罗能人、选拔能人、掌控能人、奖惩能人、留住能人的技巧，总结概括了大公司管理人才、考核人才、回报人才、培训人才、教化人才、晋升人才的策略，是老板掌握用人这门技术活、把公司做大做强的制胜宝典。