大公司用人才 小公司用能人
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第2章 公司成长阶段决定用人模式

第一篇 阶段用人策略:老板把公司做大做强的绝招

日本经营之神松下幸之助说:“创业初期,我走在前头;发展阶段,我站在中间;而发展后期,我站在后面。”公司从小到大,老板要扮演领头雁、教练员、掌舵人的角色,与之对应,在用人上也会有不同的策略。

选对人,才能做对事。对小公司来说,找到独当一面的能人,可以成就一段辉煌。对大公司来说,则必须倚重专业性人才,通过充分授权实现良治。由“能人”到“人才”,不但是公司规模决定的用人策略变化,也是老板把公司做大做强的必经之途。

公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段,与之对应公司规模要经历从小到大的变化,老板的用人战略应该根据不同发展阶段的资源、规模和需求而定。

案例:马云的阶段性用人观

在马云的带领下,阿里巴巴从一个小公司成长为一家国际化企业,其制胜之道离不开“阶段性用人策略”。

早年,阿里巴巴没有成形的价值观,而是口口相传的师徒制,缺乏统一的组织文化,这制约着公司进一步发展壮大。2001年,有过15年GE工作经验的关明生入职,完成了阿里巴巴整个价值观体系建设的历史使命。

2006年,职业经理人卫哲从百安居加盟阿里巴巴B2B公司。在此后四年多的时间里,卫哲完成了带领B2B上市、高层换血、国外业务布局的使命,让阿里巴巴成为一家真正的国际化企业,基本实现了当时任命的初衷。

原阿里巴巴软件市场总监王冠雄说:“我最看重的是马云阶段性的用人观。”在一个阶段,用一个人去完成一项任务,这是马云用人的最大优点和高明之处。

“创业初期,我走在前头;发展阶段,我站在中间;而发展后期,我站在后面。”日本经营之神松下幸之助的成功之道也适用于公司用人——小公司的老板必须身先士卒,带领一批能人打天下;大公司的老板必须身居幕后,聘用各个领域的优秀人才独当一面。

也就是说,在公司的不同成长阶段,其用人策略是不同的,管人模式也有差异。小公司如何招聘到能人,如何合理授权?大公司如何用制度管人,如何发挥团队优势?其中的细节都有待老板去学习、实践和体悟。

【用人策略】公司从小到大,由弱到强,是一个不断成长、调整、完善的过程。与之对应,公司的用人策略也应该与时俱进、随需而变。并且,公司规模固定以后,老板还要根据自身特点采用适宜的用人模式。

1.初始期:师父带徒弟模式

在初始期,公司的成长主要依赖于创始人(老板),普通员工的重要性表现得不是很突出。因此,老板必须投入大量的时间和精力,带领员工跟随公司成长。

(1)选聘忠诚型的人。

公司初创阶段,规模小,资金少,经不起人才反复替换,所以最需要选聘忠诚型的人,跟随老板一起创业。

(2)扮演好教练的角色。

这一时期,老板既是决策人,也是干活的人,而且比员工要懂得多,干得多,在工作中带新人,教导他们如何做事,怎么样把握细节。

(3)描绘公司愿景。

公司的未来还不明朗,怎么样留住人才呢?老板应该是一个布道者,为大家描绘公司未来的美好前途,用愿景吸引人、留住人。

【用人策略】师父带徒弟的用人模式有许多优点,老板可以手把手地带出新人,把他们培养成自己的左膀右臂,并且在工作中容易建立起深厚的感情。

2.成长期:人才“解渴”模式

在公司的快速成长期,市场、产品已不是发展的瓶颈,此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。聘请专业咨询公司进行组织结构设计,建立人力资源管理体系,都是老板应该着重考虑的问题。

(1)建立管理制度。

制度是什么?它是公司一系列成文或不成文的规则。随着公司规模扩大,用人也会倍增。这时候,必须建立招聘制度、考核制度、薪酬制度,对人才进行统一管理。

(2)做好监督检查工作。

有了制度还不够,老板必须监管到位,防止出现漏洞。失去对制度执行的监管,公司就会有失控的危险。

(3)聘用有才能的人。

公司快速成长,迫切需要有才能、独当一面的人。这时候,老板可以聘请猎头公司,或者举办大型招聘会,让优秀人才加入进来。

【用人策略】顺利度过成长期的阵痛,需要老板在人才管理制度上形成规范,并多方招揽人才,让有才华的人尽情施展本领。

3.成熟期:资源整合模式

进入成熟期以后,公司在计划、组织、管理开发和控制系统等方面已经比较完善,但是庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少,以及购并后员工间的文化冲突等问题。

(1)实施精细化管理。

进入成熟运行阶段,公司必须在营销、节约、库存、物流等各个环节实施精细化管理,整合自身资源,才能适应激烈市场竞争的考验。

(2)创造性地使用人才。

兵无常势,水无常形。用人也像流动无常的水一样,没有固定不变的模式,多变的用人行为应能够变通,随机而变,以变应变,以变制变。

(3)鼓励创新。

鼓励员工在做好本职工作的基础上不断创新,从而对原有工作进行改善。员工在一种持续改进工作动力的驱使下,会更积极努力地工作。

【用人策略】公司走向成熟的时候,其用人策略也必须走向成熟,必须深入挖掘人才潜能,最大限度上实现团队的优势。

4.衰退期:推陈出新模式

在衰退期,如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷,是老板面临的最紧迫问题。这时候,裁员往往是公司不得已的选择。在裁员的同时,公司要拓展新的业务领域,招聘和培养新业务领域内的人才,为重整山河做好人力资源方面的准备。

(1)裁人:牺牲局部救大局。

面对市场环境变化,公司进入震荡期,甚至出现衰退,在人才管理上必须采取收缩战略,缩减人力成本。随着公司订单减少,公司还必须裁撤冗员,虽然这种做法让人为难,但是老板为了大局必须做出抉择。

(2)为公司业务发展储备新型人才。

公司处于衰退期,但是也会开发一些新的业务领域,在转型中求得新生。这时候,老板必须根据新业务需要,积极招聘与之对应的优秀人才,寻找新的利润点。

【用人策略】成长本身就伴随着疼痛。公司进入转型期或衰退期的时候,老板要压缩旧业务人才、开发新业务人才,在收放之间找到平衡感。

5.复苏期:人才转型模式

随着市场经济周期调整完毕,公司会迎来复苏期的业务增长。这时候,旧业务、新业务都会焕发生机,对人才的需求也会与日俱增。对此,老板在用人上要以转型为主,做好新时期的人力资源管理。

(1)对人才水平提出新要求。

公司进入新时期,原来的业务模式不可能再拿来使用,老板需要提升管理模式,开发新的人力资源。这些变化,要求用人必须有新思维,适应新局面。

(2)聘请专业顾问机构提供人才方案。

经历了市场的考验,老板和整个高层应该成熟起来,在用人上会有独到的见解。面对新的成长机会,老板不能再用拍脑袋的方法制定人才战略,需要聘请专业顾问机构提供人才方案,实现科学的良治。

【用人策略】公司从小到大,要经历经济周期、成长规律的洗礼,在用人上会有许多得失和感悟。当经济复苏来临,老板必须坚持人才转型模式,走入公司发展的新天地。